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3、娃哈哈的“联销体” 娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。 第三十页，共六十页。 纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。　　 第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。 第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。 第三十一页，共六十页。 到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。 第三十二页，共六十页。 其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。　　娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 第三十三页，共六十页。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。　　对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 当然他们也有压力，首先 要有一定的资本金垫底，其次 必须全力投入，把本区域市场 做大，否则第二年联销权就可 能旁落他家。 第三十四页，共六十页。 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风 险的重要力量。娃哈哈其实通过 这种“制度建设”，实现了市场的 制衡。而尤为重要的是，它避免 了娃哈哈营销队伍的恐龙化。 第三十五页，共六十页。 如何让自己的营销规避风险？ 很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。  4、营销安全 第三十六页，共六十页。 ９０年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派： （1）以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。 （2）以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落。 （3）以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大。 第三十七页，共六十页。 （4）以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“