市场营销计划与组织和实施程序.pptVIP

现代营销部门 推销和营销机构之间容易形成敌对和互不信任——推销看重眼前销售量，营销着眼于长期效果。 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的基础。 营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。 第十八页，共三十八页。 12.2.2 营销部门的组织形式 职能型组织：最常见的形式。 在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性： 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略； 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。 第十九页，共三十八页。 地区型组织：业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员。 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。 第二十页，共三十八页。 产品（品牌）管理型组织：生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。 第二十一页，共三十八页。 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。 第二十二页，共三十八页。 产品（品牌）管理型组织优点： 便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略； 及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视； 有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。 第二十三页，共三十八页。 产品（品牌）管理型组织不足之处： 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重视。 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响其综合协调能力。 建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管理费用。 第二十四页，共三十八页。 市场管理型组织：如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区。 第二十五页，共三十八页。 产品/市场管理型组织：既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两难——产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理？ 参考决议—— 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经理。 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益远远超过代价。 第二十六页，共三十八页。 12.2.3 设置原则 整体协调和主导性原则 对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。 能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。 精简以及适当的管理跨度与层级原则 因事设职、因职设人，内部层级适度。 有效性原则 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、处理事务权。 畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。 第二十七页，共三十八页。 武汉科技大学中南分校市场营销精品课程组