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主管如何做好授权 授权有其实际的困难 授权的好处甚多,但实际执行时也面临些困难,这些困难同时来自于主管与部属二方面 开始授权前,应将权责如何区分,让部属充分了解 授权并不等于弃权,主管应确实认清授权的真义,所有成败仍应由主管承担,才不会与部属间因事情的失败而产生彼此诿过的事情发生 第二十九页，共四十八页。 主管如何做好授权 授权有其实际的困难(主管篇) 自认自己最能干,认为部属能力,尚不足以担当 更大的责任 主管怕授权太多,威胁自己在企业的地位 权力欲望大,被人请示有种虚荣式的成就感 有些工作带有机密性,必须由主管亲自办理 主管工作方式僵化而少变化,而不知如何授权 第三十页，共四十八页。 主管如何做好授权 授权有其实际的困难(部属篇) 部属不愿自冒风险,承担责任 怕因事情做不好,而遭受批评 缺乏必要的数据和可资运用的资源 缺乏自信,而事事上呈请示 主管本人的来者不拒感,造成部属的依赖感 第三十一页，共四十八页。 主管如何做好授权 授权之基本观念 授权是基于对部属的信任,即[你办事我放心] 授权是循序渐进,逐级扩大的,当部属表现好时, 才有扩大与延伸的可能 授权的基础在于共信,共识,如权责不分会碍事 授权并不授责,主管仍负部属做事成败的责任 第三十二页，共四十八页。 主管如何做好授权 授权之基本观念 授权可使主管有时间实施重点与例外管理 授权要充分与明确化 授权之监督是放在决策过程上,而非成果之上 授权可由部属之工作成熟度,而逐渐减少对其监 督的程度 第三十三页，共四十八页。 主管如何做好授权 有效授权的要领 授權之前,應先決定好授權工作的範圍與權責 需物色适当人选,并给予必要的训练,支持与鼓励 要协助部属克服工作过程的障碍 先设计好授权后如何进行追踪考核 授权应公开而非私相授受 避免反授权,需培养部属接受授权的能力与意愿 第三十四页，共四十八页。 主管如何主持会议 会议的目的  信息与技术的交流,并传授给部属或受影响的人 为解决特定的问题,并随之产生或协助他人订定 决策 会议是从事管理工作必经的媒介,你绝对无法避 免开会,但你能让会议更有效率 第三十五页，共四十八页。 1.主管的特质与内涵 2.主管的角色与功能 3.主管应具备的能力与条件 4.主管应有的涵养与职责 5.主管应如何支配时间 6.主管应如何建立团队 7.主管应如何做好授权 8.主管应如何主持会议 讲师: 倪迎春 卓越主管8大基本教练 第一页，共四十八页。 主管的特质与内涵 主管的人性特质 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方关系的人 第二页，共四十八页。 唯命是从型的主管 干预部属型主管 专权独断型主管 鸭子干部型主管 外科医生型主管 主管的特质与内涵 主管的类别 第三页，共四十八页。 主管的特质与内涵 主管工作的内涵 工作进度异常紧凑 工作特点为简短,片段与多变 主管都是行动导向者,且特别偏爱口语沟通 主管工作最大的危险就是不能深入 主管的工作仍以艺术成分居多 第四页，共四十八页。 主管的角色与功能 主管的角色 人际关系角色 头脸人物,领导者,联系者 信息角色 侦测者,传播者,发言人 决策角色 创新者,解决纷争者,资源分配者,谈判者 第五页，共四十八页。 主管的角色与功能 主管的管理功能 规划:知己知彼,百战百胜的功夫 组织:团队合作,建立共识 用人:知人善任,适才适所 指挥:建立共识,培养使命感 控制:追踪考核,确保成果 第六页，共四十八页。 主管应具备的能力与条件 主管应具备的管理技巧 技术性技巧 高唱专业化的时代,技术性专长越多,越能与他人协调和合作 人际性技巧 真正的人际性技巧,是一种时时刻刻自然流动的表现 概念性技巧 主管的宏观角度与跨部门间之配合与协调 诊断性技巧 即站在整体眼光去探讨,描述,解释,分析,归纳,进而提出解决之道 第七页，共四十八页。 主管应具备的能力与条件 主管应具备的管理能力 创造性洞察力 :提出正确的问题 敏 感 力 : 对待别人 远 视 力 : 开创未来 应 变 力 : 预料变化 集 中 力 : 执行改变 忍 耐 力 : 活在远景里 第八页，共四十八页。 主管应有的涵养与职责 主管的做人涵养 心存感谢之心, 感谢上级/同事/部属之三谢心 要有胸襟与气度,不要得理不饶人,予人下台阶 不要吝给部属机会,设法使部属的人格发展成熟 欣赏别人的才华,诚心祝福别人的升迁 责人先责己,多赞扬别人必不吃亏 第九页，共四十八页。 主管应有的涵养与职责 主管的做人涵养 与部属分享信