HR三支柱体系介绍.docx

1 1 员工社保引起的争吵 一次争吵引发的思考 -BP 如何与 SSC 有效协作 上篇推文《 用什么读懂业务？ -建立并使用业务全景报告 》具体向各位小研 介绍了 HRBP 对外面对业务时，如何通过建立和使用业务全景报告，来解 读业务。那么 HRBP 在三支柱系统内， 如何与其他两个角色： SSC 、COE 进 行协作推动业务呢？在接下来的两期推文中， 我们将通过实际案例， 向大家 提醒其中的奇特，本篇着重向大家介绍 HRBP 与 SSC 的协作关系。 “是你们 “是你们 BP 跟员工沟通的， 那你们来解决， 作为 SSC 只是执行者， 社保扣 款只能这么操作……” 款只能这么操作……” “我们向员工承诺， 消灭问题， 首先想着解决问题， 假设你们把根底事务对 接好，也不会有这样的事情发生 ” BP 吴小研在与 SSC 同事沟通离职员工社保减员时，因增减信息对接不畅， 造成员工社保费用增加， 就本钱归属问题两人产生了争议。 员工已在当月离 职，不愿担当次月的社保本钱； SSC 认为是 BP 在信息对接中缺少确认环节， 应当在这次社保本钱中担当相关责任。双方僵持不下，最终通过 HRD 出面 协调才得以安静解决，这不禁引发吴小研以下思考： ? ? ? 当面对共同的问题时，是解决问题还是撇清责任？ BP 同 SSC 的协作中哪里消灭了问题？ ? BP、SSC 如何才能高效协同？ 2 2 问题分析 谁是这场工作场景中争吵的罪魁祸首？ 谁是这场工作场景中争吵的罪魁祸首？ 〔一〕沟通不畅 现在是信息的时代， 闭门造车已经远不能符合时代要求。 在组织中即使有好的体系、流程、思路，没有有效的沟通来确保信息的通畅与共享，也不会提 升做事的效率和准确性。 在该案例中，我们看到这件事情中 BP 和 SSC 没有在解这一问题之前进展充分有效地信息传递、共享和对接， 从而没有形成有效地协同协作，导致事倍功半，影响处理进度和工作效率。 〔二〕目标不统一 面对一个问题， 假设双方的根本目标不统一， 就很难再通过协同来增加效率。在这个案例中， 也正是由于价值导向和目标的离散， 造成了冲突。 SSC 从考核和目标上留意内部流程， BP 从考核和目标上更留意用户满足度。在这样 的冲突中，双方都从自己的核心利益动身， 就很难协调出一个共赢的解决方案。 〔三〕定位不明 在三支柱模式变革中， HR 由于后台协同的设定和内部流程尚未成熟，在具体的人力资源交付中没有明晰自己的工作流程、岗位的权限或者职责。 以目前笔者企业的三支柱模式举例， BP 一方面负责将 COE 制定的人力资源政策在具体的业务部门落地，深入了解并解决业务部门需求。另一方面 BP 担当着公司人力资源的全能手， 在满足业务需求的同时也在推动具体的 HR 根底性事务。SSC 则主要从根底的事务性工作方面供给支持，依托人力资源治理系统来提升流程的效率。 SSC 只为BP 做标准化效劳支持，将 BP 作为面对内部用户的唯一终端， SSC 很少直接面对员工的需求进展后台交付。 因此，没有明确的分工定位、准确地赋能，出了问题谁来负责推动，谁来协 调资源等都会影响到工作的效率和结果。冲突的根源就在于缺乏精准定位 下，BP 和 SSC 都会认为这个效劳交付的职责范围不在自己，但最终损失的是员工的信任和公司的利益。 〔四〕流程不清 1、员工诉求传导不顺畅。 在此次社保问题中，员工提出的诉求没有得到准时的解决，没有明确地传导 -解决-反响的流程，所以消灭问题后 BP 担当起责任去解决，但缺乏有效的政策、资源支持。 2、政策传导不顺畅。 在同一组织当中， BP、SSC 接收到政策传导、信息应当是全都的。其处理问题的观点或者承受的方法手段也应是全都的， 属于一个完整的决策系统。 3BP、SSC 在三支柱中的角色〔一〕 3BP、SSC 在三支柱中的角色 〔一〕 BP、SSC 在组织中的定位 HR 三支柱是一个高效业务支撑系统，各分支是一个个子系统，职能模块的 HR 三支柱是一个高效业务支撑系统，各分支是一个个子系统，职能模块的 功能在每个子系统都会应用， 功能在每个子系统都会应用， 三个支柱仅仅是强调了其侧重点有所不同， 让 更专业的组织效劳更对口内部客户。 通过功能重组和流程梳理， 更专业的组织效劳更对口内部客户。 通过功能重组和流程梳理， 让传统的人 力资源模块式专业分工变为小前台 +大后台的共性化需求效劳模式。 力资源模块式专业分工变为小前台 +大后台的共性化需求效劳模式。 区分批 量化和定制化交付，这是 BP 和 SSC 诞生的前提根底。 〔欲了解 BP 前后台 的协作原理，请阅读《 的协作原理，请阅读《 全景视角看懂 HRBP 》系列文章〕 1、SSC- 共享效劳中心： SSC 是组织将 HR 通用的、可集成