组织行为学课件-组织.pptVIP

组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。 三 组织结构设计的任务、依据和原则 1．任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织：横向-组织的部门化；纵向-决策的层级化 2．步骤 （1）职能与职务的设计与分析：任务目标分解-确定职能、职务-职能、职务的类别和数量-职务人的条件、权力、职责；组织系统图一般是自上而下绘制的。 （2）部门设计：工作性质以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能、活动相似或关系紧密的原则，聚集在部门；划分部门的标准可以根据需要动态调整。 （3）层级设计：结构的形成，在职能与职务的设计、部门划分的基础上，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡同时确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使部门和职务形成严密、有序的活动网络。 组织设计的原则 （1）统一指挥原则：单一上级；明确上下级职权、责任以及沟通联系的具体方式。 （2）控制幅度原则：直接领导和指挥的人数：6-7人（格拉丘拉斯）；当直接下级人数呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何数增加。 （3）权责对等原则：质量完成任务-必需的权力-权力对等的责任 （4）柔性经济原则：柔性，是指组织的各个部门、人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织结构应保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的柔性与经济是相辅相成的，精简高效 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。 宝塔型 金字塔型 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 第二车间主任 6个工人 小组长 6个工人 小组长 6个工人 小组长 6个工人 小组长 6个工人 小组长 6个工人 小组长 “高耸”式组织结构示意图 一个工厂有36个生产工人： 管理幅度对纵向性差异的影响 哪些因素决定管理跨度的大小？ （1） 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 （2） 下属工作任务的相似性 （3） 任务的复杂性 （4） 下属工作地点的相近性 （5） 使用标准程序的程度 （6） 组织的管理信息系统的先进程度 （7） 组织文化的凝聚力 （8） 管理者的风格 四 组织设计的影响因素 权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 综合：环境、战略、技术、规模、生命周期 环境与结构 环境： 一般环境：对组织管理目标产生间接影响：政经社技术特定环境：对组织管理目标产生直接影响：政府、顾客、对手等 环境的复杂性、变动性决定了环境的不确定性 。 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。组织与环境相适应才有效组织结构 从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 返回 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论： 公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化 战略与结构 战略发展阶段：钱德勒 1、数量扩大阶段：新建，组织结构简单 2、地区开拓阶段：职能部门 3、纵向联合发展阶段：象其他领域扩展，职能结构 4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，产品型组织结构 单一行业-集权；多角化-分权的事业部制 战略类型与组织结构 随着公司战略从单一产品