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? ? 企业集团财务共享服务中心管理优化研究 ? ? 付 晨 （郑州西亚斯学院，郑州 450000） 0 引言 近年来，企业之间的竞争越来越激烈，为了保持自身可持续发展的趋势，越来越多的企业集团开始扩大经营范围。它们通过国内外企业的大规模并购活动进入其他行业或其他市场。企业规模的不断扩大，以及经营领域及地区的不断增加，导致集团管控能力下降、管理成本上升等［1］。这些问题的出现，使得大型企业为了保持自身竞争力不得不开始探索新的财务管理模式。20 世纪80 年代，汽车制造巨头福特经过一段时间的探索之后，率先实施财务共享服务［2］。实践证明，财务共享服务能够提高集团的管控能力，降低财务管理成本。 由此，国内的企业也开始学习福特公司先进的财务管理模式，并在企业内部推行财务共享服务，取得了不错的效果［3-4］。这一现象使得大部分管理层认为只要财务共享服务中心能够正常运行，就会源源不断地给企业带来管理效益。但是，对财务共享服务中心进行管理是一件很困难的事情，管理效果好坏对财务共享服务中心能否发挥作用具有直接影响［5］。财务共享服务中心的管理涉及多个方面，如职能定位、组织架构、管理思想以及人员配置等。只有找出当前财务共享服务中心在管理中存在的问题，并针对这些问题提出合理的解决策略，企业才能继续获取财务共享服务带来的管理效益［6］。目前，国内大部分学术研究还停留在如何建设财务共享服务中心层面，对于如何优化财务共享服务管理的研究还比较少［7］。基于这一背景，本文深入研究企业集团财务共享服务中心当前的运营情况，并针对其中存在的问题进行深入分析，提出合理的改进建议。 1 财务共享服务中心的类型以及运营模式 1.1 财务共享服务中心的类型 以财务共享服务中心的建设目的为分类标准，可将财务共享服务中心分为管控型、节约型以及管控与节约相结合的混合型［8］。管控型财务共享服务中心适合应用在处于成熟期的大型企业中，其倾向于对子公司的控制，管理层对财务工作非常重视，财务部门在公司具有非常重要的地位。节约型财务共享服务中心适用于发展期的企业集团。一般而言，节约成本是财务共享建设的初期目标，其主要是将发生频率高以及劳动密集的业务纳入财务共享，从而取得节约成本的效果。混合型不但可以节约成本，还可以掌控子公司，是全面的财务管理体系。 1.2 财务共享服务中心的运营模式 财务共享服务中心依据运营的形式可以分为3 种模式，分别是独立经营模式、市场模式以及非独立经营模式［9］，具体内容如图1 所示。 图1 财务共享服务中心运营模式 1.2.1 独立经营模式 财务共享服务中心在独立经营模式下具有独立法人资格，能够独立经营，平行于企业内部的其他部门，以盈利为目的，为其他组织提供服务。在该运营模式下，财务共享服务中心不参与业务部门的管理，但是具有会计核算以及监督的功能，能够对企业进行财务分析，实行纳税申报、资金管理。此外，财务共享服务中心对内与对外均可以提供独立的服务。 1.2.2 市场模式 在该模式下，财务共享服务中心的功能是借助第三方平台实现的。其不仅可以为企业内部提供单独的、高质量的服务，还可以借助信息技术，通过第三方平台为更多的企业提供共享服务。该模式的另一个显著特点是控制权与财务权分离，因此在该模式下，企业可以选择不同的服务，甚至可以自由选择服务提供者以及需要的业务模块。在市场的激烈竞争下，提供服务方会通过不断完善服务水平来提高客户满意度，进而吸引更多的客户。因此，客户得到的服务质量会越来越高。 1.2.3 非独立经营模式 采取该模式的财务共享服务中心是由集团统一设置的，仅为集团内部组织提供服务。在该模式下，财务共享服务中心如同托管服务中心。其不具有独立法人资格，只是企业内部组织的一部分，对企业日常事务进行整合，形成统一的流程是其唯一的功能。因此，该模式是一种最基本的运营模式。 2 当前企业集团财务共享服务中心存在的问题 财务共享服务中心作为一种新的管理模式，在构建的过程中肯定不是一帆风顺的，必然会出现各种问题。其运营的过程也是一个不断发现问题并不断改进的过程。本文通过对多篇文献的阅读以及对多个集团企业的调研，发现集团企业财务共享服务中心的一些共性问题［10］，下面分别就这些问题进行详细的分析。 2.1 财务共享服务中心的服务职能没有得到充分发挥 企业建立财务共享服务中心最基本的目的是加大管控力度，促进财务和业务一体化发展，进而获取更高的经济效益。目前而言，大部分企业集团的财务共享服务中心只是在财务管理上具有优势，而在集团管理方面发挥的作用很有限。比如，A 集团以前没有信息化软件，在物流方面，原材料采购或者存货发出的物流信息均是手动录入，且物流信息堆积一个月后业务人员才会将其交给财务人员。由于一个月的时间跨度较长，财务人员对账时经常会出现信息不对称的状况，信息的