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? ? 企业文化与组织变革的相关性研究 ? ? 杨斌 张晶 （中国人民大学） 一、前言 企业变革当中，如何根据当时的业务难点、管理痛点，有针对性地设计实施文化项目，以文化先行来有效减少大规模组织震荡，软性过渡。在组织变革的关键时刻，组织如何利用文化管理这一工具，从员工心态、能力、组织制度层面三点发力，打好组织变革攻坚战，有的放矢设计聚焦性的文化项目，为企业的可持续成功蓄能，全面提升组织能力和经营水平。 二、企业文化与组织变革的研究文献内容综述 （一）国外研究现状 现代企业经历了经验管理、科学管理、文化管理的逐步进化。相较于刚性化的制度管理，文化管理已成为大型企业普遍采用的柔性管理方式，科技巨头、独角兽企业都在用价值观工具进行管理。领导力大师拉姆·查兰说过，当今社会，组织每五年就需要重塑一次，要想基业长青，必须做到文化引领，从根本上改变，尤其面对当今复杂多变的市场环境，要随时做好变革的应对。 然而，《Theory Z》的作者威廉·大内在其书中指出：“在企业文化变革和组织发展阶段的匹配耦合上，企业文化往往是滞后的”。那么，在企业变革的时候，如果能做到文化先行，配合组织变革的具体步骤（变革八步法），将事半功倍。 组织文化之父埃德加·沙因教授指出，文化是最高级的战略，直接解决了企业为什么存在的价值假设，这个假设影响到公司业务战略的选择，业务流程及具体的支持系统设计及运作等一系列事项。因此，可以得出组织结构调整、业务流程变化、战略目标调整等属于企业文化领域。这就是说，所谓的组织变革其实就是对企业文化的某种维度进行革新。西蒙·多伦在其著作《价值观管理》中也指出，价值观管理是一种新的战略领导工具，价值观管理正在迅速变为如何建立可持续、有竞争力和更具人文关怀文化的主要动力。价值观管理认为，将重心放在“人”的层面，是领导力的真正本质，领导者的工作就是在团队内部建设共享价值观的文化，从而保障战略目标和内部价值取向达成上下一致。共享价值观的文化创建可以从四个层次展开，整个文化体系的构建深入涉及组织的各个维度（企业文化4 层次理论），分别为：理念层（企业的愿景、使命、价值观，涉及企业为什么存在的哲学命题）；行为层（行为规范、与理念层适配的管理动作）；制度层（组织结构、业务流程及相应的操作规范、人力资源制度等）；物质层（榜样人物、标识等一系列外在的沟通媒介）。 在企业的变革中，以下三维度会直接关系到企业变革的成败：高级管理层变动。一般来说，高管团队会直接作用于变革的各项决策，在一定程度上，高管团队的想法决定了企业的未来走向、资源分配等核心问题；战略变动。战略决定了企业的业务重心、产品策略等，战略变动也会对企业变革产生重要影响；组织架构和资源配套系统变动。变革中要奖惩分明，通过实际的激励制度牵引，来构筑一套群体共同认可并积极践行的共享价值理念。 约翰·科特和彼得·圣吉收集了多家企业组织变革案例，总结到：企业变革成功与否的关键在于一个企业在多大程度上发挥职员个体的主观能动性，同时，对于企业未来发展预期的价值观念他们是否认同。如何做到上下目标一致，并且大家拥有共同的价值观念，保证内部管理可以高度协同外部市场变化，才是文化和组织变革的重中之重。总之，上下观念一致才能有效地实施组织变革，组织变革成功与否取决于企业文化变革的效果，使命、愿景、价值观等理念层面的组织重塑可为各项变革提供原始内驱力。 申达公司创始人法莫说过：独特的企业文化才是企业的主要竞争优势，尤其在遇到外界环境突变时，文化的优势将凸显出来。管理学界也有许多有关于文化跟变革能力之间关系的研究，变革能力指的是组织不仅要对不同类型的变革进行提前预判，做出相应反应，更要抓住机会主动掌控变革、引导变革的逐步发生，从变革、学习和创新层面做好相应准备，组织变革能力则包括了领导能力和支撑变革成功的组织文化与基础。那么在变革进程中，如何调动各方面的人力和资源，有条不紊地推进变革进程将至关重要。全球领导力大师、领导与变革权威：约翰·科特在其著作《变革之心》当中提出，变革过程中，大多数情况下要改变人们的行为方式，都应该遵循的行之有效的路径为：目睹—感受—改变，而非分析—思考—改变。同时，在他的开创之作《领导变革》中提出变革成功的八步法，已成为领导者和全球组织实施变革对策的基础。同时，在变革进程中，各层级领导者如果能有效发挥其文化领导力，将所向披靡。文化领导力这一概念早在1991 年就被Trice 等提出，但当时并未给出明确定义。1999 年Beyer 等对这个概念明确定义，即“领导者对组织成员共享的理念体系信念，价值观，准则以及体现这一理念的文化载体影响力。” （二）国内研究现状 近年来，国内众多学者也对如何利用文化管理，对于主动掌控并领导变革、主动持续提升组织能力方面也进行了一系列研究，其中，杨培安老师提出的组