第十一章供应商管理.pptVIP

第十一章　供应商管理2一、供应商审核二、供应商考评三、供应商关系管理;三、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 ;*;外包的兴起;“外包”（Outsourcing）;实 例;外包后的关键——供应商关系管理 ;日本的供应商---汽车制造商关系 ;美国企业供应商数目减少的趋势 ;*;*;*;供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。 ;供应商关系的类型;*;*;企业如何去管理和控制供应商;Pepsi公司与Taco Bell、Pizza Hut、KFC饭店建立垂直一体化(股权)关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonald’s建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。;联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系;全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。 马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。;两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。 双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。 ;1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。 因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还??须有环保意识。;1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。 随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。;随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。 经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。 有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。;;案例：神龙汽车有限公司推动供应商持续改进;神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆 神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）;多渠道供货制;多渠道供货制的效果;多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。 多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。 为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。;供应商协会;供应商协会的组织机构;供应商协会的作用;供应商协会模式的实质;新的管理思想变革，如供应链管理要求采购方式进行变革，现代企业间的战略联盟与伙伴关系，使得企业的采购活动从关注内部管理，向更加关注供应商管理方向转变； 供应商管理越来越受到企业的重视，供应商管理过程包括供应商信息收集、供应商审核体系的建立，供应商谈判、供应商绩效考评等系列工作。 供应商选择是个决策的过程，可以借助科学的决策模型和决策系统来完成。 供应商审核体系越来越严密，各企业需要根据自己的特点，借鉴先进企业的经验，建立自己的审核指标。 第十一章　供应商管理2一、供应商审核二、供应商考评三、供应商关系管理;三、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 ;*;外包的兴起;“外包”（Outsourcing）;实 例;外包后的关键——供应商关系管理 ;日本的供应商---汽车制造商关系 ;美国企业供应商数目减少的趋势 ;*;*;*;供应商关系供应商关系的基