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李宁公司第一次回访录 时间：2001/9/25 地点：海问公司 参加人员：海问公司——王亚非、陈晖、李云明、周建生李宁公司——张志勇、李保红 议题：李宁公司战略咨询项目实施跟踪回访 张总：根据海问的报告，最近我们做了很多的工作，例如流程的改变、调研系统的建立等， 其中最好的消息是我们今年的定货会非常成功。定货会的合同额达到8.4 亿元人民币，加上零售估计 10 亿以上应该没有问题。 主要原因有两方面：一是市场的启动，无论是受去年奥运会的影响，还是2008 年申奥的成功，都对市场产生了非常大的影响作用。二是我们自身的调整，从明年开始，我们在流程上做了一定的调整，过去我们的产品从研发到销售都与市场结合的不太紧密，现在我们 建立了调研系统，必须紧密与市场结合，在产品类别上也做了大的调整，特别是主推产品及未来的市场推广计划都做了详细的部署和规划。 王总：定货的商家是如何来对待公司的产品的？你们如何来控制商家把你们的产品作为主推产品？ 张总：商家大多是以 SBU 划分，是多品牌、多系列的销售商。但是李宁的品牌的实力毕竟是明显的，例如我知道的我们比较大的一家销售商去年一年的销售额是8000 万，但是明年上半年对李宁产品的定货就是 4000 万，占到去年一年销售额的一半，可想而知，肯定是作为他们的主打产品。 以前我们的媒体宣传力度不够，今年我们加大这方面的力度，特别是广告宣传。我 们不同于NIKE，今年NIKE 的媒体投放是 1900 多万，其中在上海就投入 1400 多万，世界上其他名牌产品也都集中在几个大城市，从今年开始，我们也要开展在大城市的宣传。像一些国内的品牌，现在对我们还构不成威胁，例如安踏，现在也已经出现了我们当初出现的问题，就是渠道管理方面出现地区性竞争的情况。 对于李宁的品牌管理，到底要做单一品牌还是多品牌，现在根据具体情况我们和你 们的意见是一致的，为安全起见，还是以单一品牌为主。品牌的定位还是中档的大众化的。 明年我们的市场推广预算大约是 9 千万，其中调研系统要占到总体投入的 5~10%， 应该说是非常大的，也是为了改变过去与市场结合欠紧密的缺陷。 王总：既然公司品牌定位在中端，那么未来随着人民生活水平的不断提高，你的中端产品就有可能回成为低端产品，所以公司必须要发展高端产品，如何发展？ 张总：中国的企业品牌建设有两个途径，其一是通过媒体的大肆宣传，其二是替代的方式， 我们准备采用第二种方式。这可能与王总的建议是分不开的，就是在全国几个大城市建立旗 舰店，类似于王总说的体育城。通过旗舰店的宣传带动整体店的建设，旗舰店一定要做到三 个方面：一是必须很特别，二要很有意思，能够吸引消费者，三是要引进体育项目。以后我准备把店交给“一动”做，我只提出要求即可，我主要推广这种旗舰店，可以把培训工作做起来。 我非常欣赏可口可乐公司，他就是一个单一产品，采取末端营销的方式在全球做的如此规模。 我们现在引进产品经理，刚刚进来四个新成员，有熟悉产品的，有熟悉流程的，但是由于刚开始不久，人员之间的匹配性还比较差。 明年重点在推广北京、上海、广州三个旗舰店上面，但决不是分散的、单一的，而 是整体上的推广。在品牌塑造上要有几个卖点来支撑。这种替代性品牌建设方式最为成功的例子是吉百利公司建立巧克力主题公园。 关于公司国际化的方面，有一个问题是市场份额是否是衡量一个公司作为国际性知 名企业的标准。这有两个方面，一是非本土化的销售额要达到 20%，二是品牌能够增加赢利。国际化要充分考虑到对文化的包容性。 衡量品牌带来的附加值是可以策划的，只要建立一个统一的操作平台。作为预测， 从指标衡量上，以前是非常不充分的，现在越来越多，可能对员工特别是一些中层的压力也比较大。 王总：以前是陈总，企业处于处于创业阶段，陈总的个性可能更多的使用的是一种商业上的直觉，而现在企业经过了十年的发展，再单靠直觉恐怕是不行的，所以企业才会找咨询公司做战略规划。 张总；现在看来，直觉和正规的战略规划都很重要，直觉是陈总的强项，单现在我必须要论证这种直觉的可行性、客观性等。 明年所有的业务单元都将作为利润中心，信息控制采用集成、中心控制方式，财务 上要分帐，必须做预算，公司的总体决策都是在信息的采集及各个部门的预算等基础上做出的。 今年的销售收入到目前为止已经达到8.1 亿，目前仍处于正常运转之中，目前公司正在进行结构调整，从中高层开始划分权利、责任和义务，上了规模的公司没有很强的流程控制是很难做好的。充分的授权，同时责任到人非常关键。企业需要的是有想法的人，我们戏成为建立危机待命系统。 这次海问的战略规划对我非常有意义，在你们的大的框架性、方法性的前提下，我 们在逐步分解细化，尽管项目报告已经做完了，我希望我们的合作是长期的，我也需要你们的长期支持，如细化过程中的结构性