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THE BOSTON CONSULTING GROUP 战略研讨会 为江西移动准备 二OO三年十二月 BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 有关战略的简介 回顾: 对江西移动的潜在影响 今日议程 BCG的发展史也是经营战略的发展史 BCG对战略研究的贡献举例 BCG是一家领先的战略咨询公司 七十年代 八十年代 九十年代 二十一世纪 市场细分 基于时间 的竞争 ? 结构重组，重点调整，质量 生产物流管理，分解 流程重组，能力改进， 观念变化，电子商务开启 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划 触及面 信息的新 经济效益 业务组合 股东价值 管理 价值链重组 新经济，全球化 经验曲线 业务组合 累计产出 丰富性 成本 业务组合应包含哪 些组成部分？ 怎样提高业务组合 的价值？ 在哪个领域竞争和怎 样竞争？ 企业总部 事业部管理层加 总部的意见 • 业务组合管理 • 购并 • 股东价值管理 • 确定企业总部的职能 • 先进的成本地位 • 顾客细分 • 区分化 • 服务战略 • 市场进入 战略涵盖各个层面的问题 • 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略 事业部战略 企业战略 部门战略 今天研讨会的 重点 针对的层面 怎样分配资源 职能部门 举例 “统治者” 1970 “激活型 2000 1980 “财务计划者 “极简主义者 “激活型” 的特点 针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结 构 由最高级的人才管理 BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 “激活型”变迁 中心参与 的活动范围 中心的规模 以财务控制 为主 制定规划 高度干预 大型 小型 1990 . 制定长远前景和目标 . 设定和评估战略和规划 . 设定企业文化 . 分配资金和资源 . 寻找合作伙伴和谈判 . 执行购并 . 领导主要工作 . 寻找跨业务的机会与威胁 . 制定子公司的政策/流程 . 设定目标和评估子公司的绩效 . 挑战/激发子公司 . 培养领导人才 . 执行必要的控股公司职能 . 筹集资本 控股公司的功能 激活型总部只关注一些关键性的问题 理念共享 能力共享 管理收购 活动 资源分配 通过业务间的联系实现价值 发挥 协同效应 法律/法规 财务 IT 外部关系 确定企业 发展方向 提高子公司的绩效 扶植 挑战 培养 授权 管理业务组合 目的 活动 目标 另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用 今天我们将关注总部职能的四个方面 3 1 一个企业用以确定在什么领域 及怎样竞争以建立竞争优势的 理念行动 更好满足顾客需要或成本低于 竞争从而创造股东价值的能力 企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报 首先介绍几个关键定义 竞争优势 战 略 股东价值 战略与战术 战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到 五年） • 是赢得整个战争 战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役 战略 战略需求 • 长期，简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施 战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消 战略制定需要创造力、判断和长期的承诺 什么是战略？ 股票价格指数 (12/96=100) 300 250 200 150 100 50 0 Alcoa 实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度 积极的业务组合管理 • 有选择地投资 - 如在中国铝业集团8% 的战略股份 • 经常合理化调整 - 1998至2000年间年均 成本节约达110亿美元 如果执行了正确的战略回报是可观的（一） 举例： Alcoa 5年中业绩超过一般公司40% 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 500业绩一般的公司 资料来源：Data stream; BCG分析 股票业绩 持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本 定位在顺应全球的外包趋势 发展 • 大规模、低成本的生产平 台 如果执行了正确的战略回报是可观的（二） 举例： Johnson Electric Holdings 过去5年内比香港恒生 指数高319% 注：股价近期的下跌归结