问题分析与解决能力训练PPT.pptxVIP

; 如果您是老板 请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案:积极找方法解决问题和困难的员工。 请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：找方法/找借口; 在单位最受欢迎的5种员工 自动自发的员工； 找方法提升业绩的员工； 从不抱怨的员工； 执行力强的员工； 能提建设性意见的员工。 在单位里最不受欢迎的5种员工 找借口的员工； 损公肥私的员工； 斤斤计较的员工； 华而不实的员工； 受不得委屈的员工。 制作:康建平; 日本松下用人原则： ? 如果你有智慧， 请你贡献智慧； ? 如果你没有智慧， 请你贡献 汗水 ； ? 如果你两样都不贡献， 请你 离开公司 。; 案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽ 最优秀的人，是最重视找方法的人。 案例4:一位温州人的故事▽ 主动找方法才能让你脱颖而出。 ▼; 应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发 生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 （三）、改善问题 希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到） 者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。;; (二). 问题的分类 （1）问题来源 ▲第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。 ▲第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。 ▲第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在。 ; （2）问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题， 这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。 ▲ （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在 状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当 然， 为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。 制作:康建平 9; ▲ 预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例??? 3 年后的您应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态 比」， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现; NO;; (三). 问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作 频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流 程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望 与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求; 用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自 己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好” 。你就会 离成功越来越来越近。; ? 如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你 提出某个要求时，你是否也会这样回答？ ? 当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失 望？; 第二部分. 问题意识的培养 面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接 受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。 实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在 的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的 是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈 如何树立积极的问题意识。; (一).使你拥有问题意识 （1）问题无人不有。 工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层 级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便 是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中 就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放 弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要 求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度， 人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问 题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。 问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、 自我批评，有则改 之，无则加勉。 制作:康建平 17; （2）问题无时不有。 俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是 新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了 也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因 势而动。 问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应 该主动自动自发，超越现