组织的协调与发展明茨伯格 协调, 组织的终极使命.docxVIP

组织的协调与发展明茨伯格 协调, 组织的终极使命 对于公司来说，组织问题是一个永恒的问题。亨利·明茨伯格完成于25年前的一部重要著作《卓有成效的组织》, 或许可以成为我们探究组织问题最基础、最通俗、最有趣味的管理必读书籍, 他几乎总结了一个世纪以来企业组织的发展变迁, 并让我们看到了组织未来的成长趋势, 揭示出了组织与效力的内在运作规律。 作为当今世界杰出的管理思想家之一, 明茨伯格最显著的个性魅力是他长期深入现场, 直接研究经理们每天的工作并不断地加以原理分析, 从而在经理角色、管理实践、战略过程和组织构架等企业运行的支柱型领域形成了系统理论, 而每一部分又都能够独立形成体系。 “组织”何以可为 明茨伯格认为:一个企业组织是否卓越, 最终要由市场效益 (经济效益与社会效益) 来评判。而要有不衰的市场业绩, 组织机体的健康乃至卓尔不凡, 又至关重要。 明茨伯格对组织存在的全部意义, 从复杂的架构分析中回归到了最本质而又最为明了的规律揭示:“协调”。组织, 它仅仅为协调人们的人际关系, 或生产关系, 或生存方式而存在。由此, 我们的管理者可以观察自己及其同伴, 你每天都在忙忙碌碌、伤脑筋处理的大量工作, 其实不就是在运用“组织”不断解决人际“协调”问题吗? 当然, 明茨伯格没有用纯理论来压得我们喘不上气来, 而是从一个经典案例“拉库女士的陶器工作室”展开, 随即自然地告诉我们:从两个人在一起搭伙制陶开始, 到最为复杂的航天机构的运营, 其实性质都一样, 都是在做“组织协调”工作。惟一不同的是, 两个人的时候可以通过语言沟通解决协调问题, 但如果超过十人以上在一起工作, 那就不得不用一种组织架构系统的整合来“协调”工作问题了。 这样一来, “组织结构”如此枯燥的一个词, 当我们了解了它的本质就是“协调”后, 感觉要亲切轻松多了。明茨伯格给予了一个非常深入浅出的定义:组织结构, 就是将工作拆分成若干不同的任务, 再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。 设计、管理、监督、组织的是三大机构组合的组合 那么, 世界上是否存在着最佳的组织结构呢?或者根本就没有什么最佳方法, 人们只是随意搭配, 就像在自助餐厅里选菜一样? 现实的状况是, 人们多少年都在煞费苦心地寻找一个好的组织结构——它正在以规则和严格的权力等级为基础被设计出来。但同时, 人们又不得不依据所处的环境不断地对“结构搭配”进行挑选和调整。 明茨伯格从中发现, 对于组织结构的设计, 我们有必要时刻清醒地意识到最为关键的两方面工作:一是对“设计参数”要进行有目的的选择 (最基本也最重要的三大参数是:具体职位的设计、战略高层结构的设计、理清分权) ;二是要与组织所处的情景相符合 (如:企业规模、历史、经营环境、使用的技术体系等等) 。有效的组织结构是需要设计参数和情景因素二者紧密配合的。 在了解这二者的匹配之前, 我们还应该知道两个基本概念:一个是组织协调的基本方法究竟怎样?它大致分为“5”种机制:相互协调——直接监督——流程标准化 (制度化) ——产品标准化——技能标准化。我们在观察组织静态变迁时, 五种机制可视为递进的关系, 而组织实际的动态成长中, 这五种机制是交互相生的。 再一个概念, 就是组织相关的组成部分, 它们也神奇地由“5”这个数字所组成, 这就是:1.基础部分的“运营核心”, 包括:那些从事与产品生产和提供服务直接相关的基本工作人员, 也就是操作者;2.战略高层, 包括:所有者、政府机构、工会及其压力集团等, 他们应能保证组织高效地实现使命和对组织权力者提供所需服务;3.中间线上的管理链条;4.技术结构, 即负责组织内部标准化的设计和控制部门, 如:战略规划、培训机构等;5.支持人员, 如:公共关系、研发、定价、薪酬, 甚至食堂、收发室等。 在组建卓有成效的组织之路上, 明茨伯格或许可以把我们带到更远的地方。 明茨伯格设计的主要内容 人类就是如此聪明, 从简单协作到最复杂的协调, 再到更高层次地认识协作的简单规律。 在了解了组织的基本组成部分和协调机制的运作方法后, 我们自然要问:有效的组织结构是如何让设计参数与情境因素紧密配合的呢? 明茨伯格提出的设计参数, 首先就是具体职位的设计。这包括:应当考虑工作的专业化、行为的规范化以及思想培训等。其次是对上层结构的设计, 这也需要考虑单位分组 (如:董事会、总裁、执行委员会) 和单位规模, 以及策划、控制、联络系统的匹配。接下来是组织设计与环境的融合, 这应当对企业规模、年限、技术体系、权力、总体配置等方面做缜密考虑。从明茨伯格的思路我们已经不难理解, 著名的“矩阵式”组织结构在这里得到了充分地完善。 我们不需要像流水账一样历数明茨伯格的参数设计, 但有一个方面是应当注意的, 也是明茨伯格十分强调的, 即分权