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员工绩效不佳的16个原因 绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的绩效合作伙伴关系，这 一点差不多得到广泛的认同。那么，如何发觉职员绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真 正缘故，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨那个问题。 第一，我们要明确的一个问题是，职员明白自己的绩效不佳吗？通常，职员认识到错误 的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是问题。 假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经 常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”因此我领 了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停 产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理，修 好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，因此我就可不能想到要系统检查电力系统， 是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电白费，而我只明白去 修理坏掉的地点。这确实是绩效问题。需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。 因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是问他们问题？这些问题 包括： “你如何明白自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你如何明白？” “叙述一下如何样才叫好的表现？” “叙述一下如何样才叫不行的表现？” 在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常，阻碍职员绩效不佳的缘 故有16个，下面我逐一进行阐述。 第一个缘故：职员不明白该做什么 这是比较常见的缘故。职员不明白该做什么通常有四个答案： 1、 职员不明白什么是该做的； 2、 职员不明白什么时候开始； 3、 职员不明白什么时候终止； 4、 职员不明白什么才确实是完成。 最后一个缘故是那个问题的全然缘故，不明白什么才叫完成，因此，可能的情形是，任 务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西和经理要的东西差距专门大。知识型职员做 的专门多工作差不多上制造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识 型职员做的工作的要求通常都在经理的脑子里，假如经理没有详细地告诉他们要做什么，那 么职员是无法准确地明白什么才叫完成的。 另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”如此的字 眼吗？成效如何？例如，经理在安排工作的时候，职员问经理：“什么时候要？”经理顺口 说了一句“不着急”。因此那个职员就认为能够放两天再做也没事，领了任务就去做其他他 认为更重要的情况去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，如何样，我安 排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”能够想象的结果是，小王确信会专门郁闷， 甚至会专门愤慨，内心会想，那个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。 一个模糊的词语是无法让人明白得的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而 小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法操纵别人想什么，但你 能够操纵别人做什么，你要做的确实是明确地告诉职员你的截止期限。只有如此，小王才会 在规定的时刻范畴内规划自己的工作，完成经理交给的任务。 因此，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时刻、截止时刻，给职员一个清晰 的指令。 第二个缘故：职员不明白该如何做 职员不明白如何是因为知识、体会和技能不足。专门多企业在培训之后，并没有对职员 进行测验，职员是否把握了技能，是否能够把知识运用到工作中？关于这些经理没有明确的 认识。通常，职员带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。 知、信、行之间是有现有顺序的，职员明白了才会信，信了才会去行动。然而企业的培训往 往只是停留在知的层面，甚至职员知了没有，明白了多少，企业也无从明白，因为没有任何 形式的考试测验。这是其一。 其二，企业会让一些有体会的人培训新人，然而企业没有考虑一个问题，让有体会的 去教新人，那么，谁来教这些有体会的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能， 是否明白如何能把知识更好地传授给职员，如何对职员进行测验？这也是企业经常忽略的问 题之一。 其三，明白会去做是不一样的。明白了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们 能够书本上学习到游泳的知识，我们甚至能够把游泳的知识把握的专门深厚，然而当我们下