国企职业经理人制度分析及执行要点.docxVIP

我国国企职业经理人制度的改革发展还面临诸多具体问题，其 中最为重要的是：推动国企职业经理人制度的市场化改革和法 制化完善。需要从法制化的维度对国有企业职业经理人制度改 革进行深入研讨。 国有经济是我国国民经济的主导力量，是社会主义公有制经济 的重要组成部分，而国有企业是实现国有经济高质量发展的 “领头雁”、“压舱石”。改革开放四十年来，国有企业改革 始终是我国经济社会发展的重要主题，党和国家为了推动国有 企业的深化发展，制定了一系列改革创新政策，其中一项至为 重要的就是要激发国有企业管理层的积极性，使其能够充分运 用发挥专业知识优势和实践经验智慧，高效开展经营管理活 动，提升国有企业的经营效率和竞争活力。 国企职业经理人制度的实践挑战问题 在改革开放之初，我国尝试在原来的全民所有制企业和集体所 有制企业中推行“厂长（经理）负责制”改革，此后不断尝试 探索引入国有企业职业经理人制度。党的十八大以来，党中央 和国务院非常重视国有企业改革，并且把职业经理人作为建设 中国特色现代国有企业制度的重要内容，通过制定一系列的政 机关干部也是相通的，不少党政领导干部都是从国有企业中选 拔而来，也有不少国企领导干部是从党政机关调任过来。这样 一来，虽然名义上国企干部取消了类似党政干部的级别，但在 大家心里这个级别一直存在着，而且还在发挥着不应有的作 用。 在现在市场经济和市场竞争的环境下，这种“政企不分”的国 企领导人员管理机制往往会存在以下的弊端：一是市场竞争性 不足。二是业务专业性不够。三是长期规划性不够。 职业经理人的企业家精神 职业经理人制度发源于上世纪四十年代的美国。职业经理人作 为企业雇佣的专业管理者，他们主要是对企业经营绩效负责， 企业的绩效增长与业务扩张是职业经理人的职责所在。管理学 家德鲁克认为，职业经理人的主要任务是设定目标，任务的分 配，激励与沟通、绩效评估和培育包括自己在内的人才。 目前，民营企业引入职业经理人已经成为常见的事情。北京大 学光华管理学院的企业案例库中，就介绍了华峰氨纶引入职业 经理人杨从登的案例。 华峰工业集团是一家典型的浙江家族企业，随着发展壮大，也 面临着家族企业的通病。原有老股东的思维已经跟不上企业的 发展，但又劳苦功高，有着各种盘根错节的势力网络，撼动不 得。“去家族化”的制度创新牵一发而动全身，稍有不慎就满 盘皆输。因此，华峰集团提出了非常个性的改革思路一一“从 母体突破，在体外新生，促整体提升”。 1999年，华峰工业集团旗下组建了子公司浙江华峰氨纶股份有 限公司。2001年，华峰氨纶引入了江苏籍氨纶专家杨从登担任 总经理的职务。同时进行了董事会的改选，在9人董事会中引 入了 5名非家族成员，经理层的7位高管中，非家族成员占据 了 4个席位。 在几位职业经理人的带动下，华峰氨纶迅速发展壮大。2006 年，华峰氨纶在中小板上市。2014年，华峰氨纶的产能达到 13万吨，成为行业龙头。而杨从登作为职业经理人，也已经在 华峰氨纶工作了 16年，杨从登的持股数量也从150万股上升 到了 1366万股， 职业经理人制度的最大劣势就是短视行为，根据国内外众多企 业的实践经验，由于职业经理人的利益回报与其在2-3年聘期 内达成的业绩目标高度关联，职业经理人必须把企业短期业绩 搞上去，把KPI做漂亮，这就导致其更关注企业的短期目标。 因此，在实施职业经理人制度时经常会附加上员工持股，从而 “扬长避短”，长期绑定，风险共担，利益共享，防止给企业 长远发展造成隐患。 而这个案例的特别之处，除了华峰集团在子公司实施改革实 践，成功后反哺母公司的创新思路外，更值得体味的，是总经 理杨从登在加入华峰氨纶之前，是在国家大型二类企业连云港 钟山氨纶有限公司任职，也就是现在连云港工投集团旗下的连 云港杜钟氨纶有限公司。 我们的国有企业并不缺乏人才，缺乏的，可能只是从国企领导 干部走向职业经理人的一块跳板，只是点燃企业家精神的一枚 火种。 国有企业职业经理人推行的阻碍 2020年，国务院国有企业改革领导小组制定了《“双百企业” 推行职业经理人制度操作指引》。但是在实际操作中，职业经 理人的推行还是比较缓慢。从我们的经验来看，主要的问题还 在于以下几点： 第一，市场化选聘难落实。由于职业经理人市场不成熟，流动 性较为有限，国有企业还要考虑外聘职业经理人的政治背景以 及适应性问题，往往在落实环节遇到各种各样的掣肘问题。很 多企业干脆就选择让原有经理层直接“脱身份”，但这又带来 了新的问题，人还是那群人，事还是那些事，只不过换了个身 份，就要拿市场化薪酬，一下子工资比体制内高很多，集团内 部往往又没法平衡。因此在项目过会时遇到层层阻力。 第二，体制机制不健全。职业经理人要落实的前提条件，就是 “三会一层”的权责要清晰，企业所有权和经