竣工收尾阶段的配合和管理措施.docVIP

竣工收尾阶段的配合和管理措施 一、竣工收尾阶段的配合项目收尾阶段比较乱，容易发生顾此失彼的问题，一些合同不完善、接口责任不清、费用不清、成品保护发生的问题在收尾阶段易暴露出来，如不提前预防和及时调控将影响业主的利益。 我公司有成熟的总承包工程竣工收尾阶段的管理经验。 主要是提前预见可能在竣工收尾阶段发生的问题，在合同、前期施工中制定约束条款，避免事后的纠缠不清。 建立强有力的指挥协调机构，在尊重各方利益实现多赢的基础上，制定规则共同遵守，强调过程的控制和管理，把问题消灭在萌芽状态。 在项目部常设分包管理部，专门组织协调配合服务照管各分包方。 要重视分包方、分供方的资源整合和管理。 总包单位真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者； 讲诚信，把分包方、分供方视作双赢的伙伴； 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。 通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的分包方、分供方资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。 要从总承包整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。 在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。 千方百计解决分包方的困难，以人为本。 为分包方正常施工创造各种有利条件。 尽可能在第一时间，为分包方创造进场开始施工的条件，给予其充裕的施工时间。 总包方将从下列节点入手对分包承担照管责任，使竣工收尾阶段有序完成： 提前追踪设计院、甲方确定分包项目图纸做法； 协助分包方二次深化设计，缩短二次设计时间； 明确分包项目施工标准、质量标准、质量奖项目标、签订合同； 为分包方准备合理适用方便施工的材料设备场地、临时用水电设施、脚手架、垂直运输； 提供有效的信息沟通渠道； 在预控和过程控制管理环节，材料、工序报验和验收程序，半成品、成品保护，与总包方的配合方式、与其他相关分包方的协调配合上密切配合； 在分项检验批验收、分包工程验收上为分包方提供便利条件； 在工程资料方面提前与分包方约定细节内容，保证按时交付甲方。 在为分包方拨付工程款方面，依照合同为其提供便利。 在生活、文明施工、安全、环保方面对分包方进行照管，最终达到甲方满意。 二、竣工收尾阶段的管理措施 组织专业接口的协调和调度，工程施工→预埋预留→分包方插入→各专业配合（总包统一管理）→综合调试→竣工收尾→正式验收→竣工交用→满足业主要求。 根据我公司多年施工类似工程的经验，预测竣工收尾阶段影响按时竣工的主要问题，在与参加施工的各分包方签订分包合同时，制定专门严密的约束条款，对有关工程配合、交接口、半成品保护、交接验收、清擦调试、成品保护等方面内容进行详细约定。 避免各方在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面的纠缠不清，此举是捋顺工程竣工收尾阶段避免工期延误的有效预控措施。 制定严密的竣工查项、消项计划，指派专门的专业人员，对竣工工程已完成项目、未完成项目、需要修整的项目，进行查项，根据查项结果，对没有完成的项目组织专门的生产计划，调集人力物力完成生产项目，并消项，直至按期竣工。 本工程项目即将竣工收尾前成立专项指挥机构，专门负责协调竣工收尾阶段的施工组织配合和落实。 机构组成如下： 我公司有关领导及各协调部门负责人； 总包项目经理、项目总工、土建执行经理、机电安装项目经理； 各专业分包项目部经理及技术负责人； 主要分供方负责人； 其他有关管理人员、甲方及监理单位不同领导层有关人员等。 指挥部负责落实竣工计划的实现、排除障碍、解决影响竣工的各种设计、技术工艺、生产施工、材料供应等问题，制定解决方案、并组织实施。 提供指挥部强有力的综合指挥协调，以确保按期竣工交用。