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组织中的冲突与冲突的形成 1. 组织冲突的成因 冲突是人际关系中一种独特的相互关系。它是指相关联的个人、群体、组织内部及其相互之间, 因为相互意识到各自的目标已经或将要由于对方的原因而受挫时, 引起感情上的相互排斥, 进而表现出来的一种相互对立的行为关系。冲突现象存在于任何组织之中。 管理心理学家们对于组织冲突的观点有一个发展的过程。传统观点认为, 冲突就是暴力、破坏和无理取闹, 不利于组织的正常活动, 只能起破坏作用。从这种观点出发, 对待冲突组织就必须采取回避、掩盖或压制的态度。 然而, 一个压制冲突的组织, 往往会失去自我调节能力, 不能高效地发展。现代组织理论认为, 组织中的冲突是不可避免的, 而且冲突并非完全是坏事, 因而对它不能一概排斥或反对。问题在于如何控制和驾驭这些冲突, 使之对组织有利。 2. 组织冲突的分类 传统的观点倾向于强调冲突破坏性的一面, 实际上这种观点是片面的。依据冲突结果是否良性, 可以将冲突分为破坏性冲突和建设性冲突。 2.1 产生精神压力 破坏性冲突往往会带来一些消极的后果: (1) 使人产生精神压力, 影响工作和身体健康; (2) 不仅浪费了时间和精力, 而且有时还会造成组织领导的决策失误, 使组织的整体目标偏离方向。 2.2 积极间道争一个着 建设性冲突是指双方目标一致, 但由于方法或认识上有所不同而产生的冲突。能经常见到的建设性冲突表现为: (1) 双方都明白有着共同的目标并表示关心; (2) 彼此间愿意了解和听取对方的意见和观点; (3) 围绕着争论问题的中心积极交流信息。 人们往往认为一个成员间亲密无间能够互相倾诉的团队就是一个优秀的团队, 其实不尽然, 研究表明, 团队成员之间存在集体惰性, 而和谐的人际关系往往成了这类惰性的保护伞, 为了保持与众人协调一致, 个人往往不愿提高工作效率, 这无疑对企业也是一种消耗。因此, 建设性的冲突应提倡与发扬, 它能够提高决策的质量, 刺激创造性, 鼓舞进取心, 激发高昂的情绪状态, 从而更有效地激发每个成员的潜能, 达到组织目标。 3. 组织冲突的原因 3.1 相互依赖的各方目标 这是一种常见的组织冲突源。组织中相互依赖的各方的目标有时不一致, 存在一定的差异。组织的目标、群体的目标和个人的目标许多时候各不相同。 3.2 资源稀缺性导致的互依 资源总是有限的。任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而, 由于资源具有稀缺性, 任何一个组织的资源都是有限的, 组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系, 在这种情况下, 冲突就不可避免。并且随着依靠共同资源程度的增加, 冲突也会相应增加。 3.3 组织内部的分割 现存的源于以功能为主旨的组织结构设计因为过于强调组织功能的实现, 常将一个完整的组织切割成许多部门, 这种分割不可避免地导致组织内部冲突的产生。如组织各功能部门在明确的分工下各司其职, 形成并加强了部门本位主义;组织等级分明的刚性结构, 导致组织内信息纵向传递无效等。 3.4 信息共享中的冲突 由于在任何组织里都存在着大量的不利于信息沟通的因素, 如选择性注意、信息过分负载、参考框架的差异及聆听技巧贫乏等等, 这些因素无形中增加了相互之间产生冲突的可能性。组织信息沟通过程中的误解或传递的无效极易引起个人或群体之间产生隔阂, 引起冲突。 3.5 竞争转化为冲突 组织为了激励员工引入竞争机制, 相互依赖的群体和个人之间的适度竞争是必要的, 但有时候也会导致冲突的增加。在实践操作中由于不遵守竞争规则和不符合竞争精神容易使竞争转化为冲突。 总之, 冲突的原因很多, 组织冲突是组织行为的正常表现形式, 它所涉及的冲突原因是多种多样的, 其中任何一种原因都可能引发冲突。 4. 群体内聚力的降低和冲突过少 一个组织冲突过度、矛盾重重、纠纷不断, 势必影响到组织目标的实现和群体内聚力的降低;而冲突过少, 一潭死水, 也会使组织失去活力。这两种情况都对组织的发展不利。因而管理心理学家们对冲突的管理进行了大量研究, 提出了一些冲突管理的原则:发展建设性冲突, 消除破坏性冲突。 4.1 处理消极性冲突主要有以下方法 4.1.1 妥协和让步 4.1.2 逃避自己之道 既不合作也不维护自己权益的处理方式, 采取一躲了之的办法。这种躲避可以是空间上的, 也可以是时间上的。这种方式是维持暂时平衡的办法, 但不能最终解决问题。 4.1.3 人事或组织结构的调整 如果冲突的根源来自于人事安排或组织结构的设计问题, 那么对它们的调整就可以避免消极性冲突的产生。 4.1.4 冲突发生的方 借上级行政命令或组织内部的规章制度迫使冲突的另一方屈服。有些情况下, 管理者需要采取更严厉的措施, 借组织外部的社会道德规范、法律法规等剔除害群之马。 4.1.5 消