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浅析供应链的缺货问题 由于能源性的代理销售模式和价格不能满足美国的要求，双方一直在谈论。与之相反, 海尔等企业从组织结构上进行调整, 成立了直接对接国美等连锁企业的大客户部, 与国美等连锁企业展开紧密合作。国内外许多研究表明, 供应商和零售商在兼顾双方利益的前提下进行合作, 能够节约渠道成本, 提高经营效率, 实现“双赢”。沃尔玛与一些供应商 (包括宝洁) 的成功合作也证明了这一点。本文将在借鉴他人一些研究成果的基础上, 建立一种供应商和零售商的合作模型。 一、 在分析供应商和买方之间的冲突时 (一) 类价之间的利益冲突 制造商的目标是自己品牌的利润最大化。然而, 零售商并不注重某一特定品牌的利润率, 他们所关注的是品类中所有品牌整体的利润率, 可以说零售商是作为一个品类管理者追求整个品类利润的最大化。品类管理是把零售商的品类作为管理资源的焦点, 而不是制造商的品牌。在品类管理中, 零售商可以通过品牌、SKU (库存持有单位) 、定价之间的优化组合, 使品类的销售额最大化。供应商 (试图增加产品在品类中的份额) 和零售商 (试图提高整个品类的业绩) 之间的利益竞争会产生一些冲突。例如2003年7月, 国美为了增加店铺的人流量而将长虹彩电的价格降到低于最低限价 (彩电业第三次限价峰会所确定的价格) , 引起了长虹方面的不满。 (二) 权力平衡与零售商之间的冲突 由于零售商更贴近顾客, 因而他们能更好地了解顾客, 能够获得更多、更及时的顾客信息。相对于制造商来说, 这意味着零售商可以在与制造商的交易中拥有更大的权力。这表明制造商和零售商之间的权力平衡点发生了变化, 变得更偏向于零售商一方。 权力平衡点的变化使得零售商和制造商的地位发生了很大的变化, 现在的零售商是作为守门人选择产品、制定价格与推广计划。因而, 与零售商的成功是与顾客成功的必要前提。品类管理的实施只不过是权力从制造商向零售商 (特别是大量分销商) 的过渡, 它会造成零售商和制造商之间在业务上的一些冲突和问题 在家电行业, “终端为王”已成为业界共识, 谁掌握渠道终端就意味着谁拥有更大的权利。国美与格力的冲突本质上源于对渠道控制权的争夺。此外, 由于零售商权力的增长, 零售商可能会存在权力的滥用, 如收取过高的通道费用。 二、 零售商的利益 事实1:当初, 家电厂商都把国美这种连锁销售渠道视作“异端”, 认为这种模式搅乱了其价格体系和代理机制。但现在, 很多厂商 (如海尔) 的态度发生了180度的大转弯, 开始调整其组织结构, 与国美等连锁企业展开紧密合作。 事实2:在与沃尔玛的合作中, 宝洁当初并不接受沃尔玛的价格条件。但由于在沃尔玛的销售量一直落后于竞争品牌高露洁, 宝洁最后还是做出了让步。 以上事实表明随着零售商权力的增长, 制造商对零售商的依赖程度在逐渐增加。合作模式要建立在权力平衡点上, 而由于权力平衡点更偏向于零售商一方, 因而合作模式的建立要充分考虑零售商的利益, 即品类业绩。下面来分析一下影响品类业绩的主要因素。 (一) 采用中介变量的过程 品类计划的客观性和品类计划的执行与品类业绩都是正相关的关系, 但计划的执行较之计划的客观性对品类业绩有更大的影响, 同时品类计划的执行和品类计划的客观性又会受到若干因素的影响 (Thomas Reshma, 2000) 。其具体的关系如图1所示。 品类计划的执行程度在很大程度上取决于计划前的协议和零售商的系统信任水平。计划前的协议这个变量对模型中所有的内生变量都有直接或间接的影响, 它通过众多中介变量对因变量 (即品类业绩) 产生影响。零售商基于经验的系统信任是一个关键的中介变量。 在执行水平一定的前提下, 高客观性的计划较之低客观性的计划能产生更高的绩效。减少机会主义行为和提高计划前一致水平是制定客观性的计划的关键所在。供应商的品牌管理部门和销售部门的内部冲突1对客观性只有很小的影响, 而且供应商的机会主义行为也会削弱这种影响。 (二) 供应商和零售商的模型优化 品类管理方式的有效性会因品类的不同而不同。品类管理的关键原则是, 零售商必须首先确定每一品类在总业务中所扮演的角色, 然后采用想应的品类管理方式。品类可以依据“渗透率”和“购买频率”两个维度划分为如图2所示的四种角色 价格、促销以及分类的广度、深度这些手段的有效性都会因品类角色的不同而有所差异, 因而要根据品类角色的不同来制定不同的价格策略、促销策略和分类策略 (Sanjay等, 2001) 。 综上所述可以看出, 这些因素中有的与供应商有关, 有的与零售商有关, 而有的与两者都有关。这表明, 品类业绩与供应商和零售商都有密切的关系, 品类业绩的提高是双方合作的结果。供应商和零售商的合作模式的建立, 要充分考虑这些因素的影响作用。 三、 供应商或供应