浅析房地产企业并购的现状及对策.docxVIP

浅析房地产企业并购的现状及对策 中国的房地产和房地产发展取得了显著成效，为社会和经济发展以及人民生活水平的提高做出了重要贡献。作为经济和工业部门的支柱。然而,国内房地产存在企业众多、规模偏小、品牌建设落后、产业集中度过低等问题,这样的产业结构特点成了房地产行业发展的瓶颈。这在客观上需要通过企业间的并购重组实现优胜劣汰、产业整合和资源优化配置,从而实现中国房地产业的进一步发展。2003年以来,政府出台了一系列的宏观调控政策,改变了房地产业的旧有格局,行业门槛陡然提高。同时,大量的其他行业资金进入房地产业,加剧了市场的竞争,特别是外资的进入,对国内房地产企业提出了更高的要求,使其必须做大做强,以适应新的市场环境。在此背景下,房地产企业纷纷开始寻求规模化发展的道路,房地产业俨然进入了并购时代。据不完全统计,2005年发生的房地产行业相关并购就有20起以上,涉及的资产超过500亿元,其中包括:万科并购浙江南都、北京天鸿与北京城开合并、上海绿地收购南京城开、万科收购北京朝开等。 1 公司合并分析 1.1 房地产企业并购 并购是兼并与收购的简称,在国际上通常被称为“MergerAcquisition”,缩写为“MA”。这个术语中包含两个概念,一个是“Merger”,即兼并或合并;另一个是“Acquisition”,即收购或收买。兼并和收购之间的主要区别在于,兼并是指企业与其他企业合为一体,收购则并非合为一体,而仅仅是一方对另一方居于控制地位。但在实际过程中,兼并和收购往往交织在一起,很难严格区分开。因此,本文把一家房地产企业通过获取其他企业的部分或全部产权,从而获得对该企业控制权的投资行为,统称并购。 企业并购作为优化资源配置的手段,是企业在巨大竞争压力中求得生存与发展的有效手段。但是,就全球以及我国并购的历史数据看,成功的企业并购并未如人们所期望的那么多,有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境,甚至破产。90年代末,麦肯锡公司研究了1990~1995年的150起兼并交易,结果表明,30%的交易严重损害了股东的收益,20%损害了部分收益,只有17%创造了大量回报。但是,Hill(1994)在对过去30年间进行并购的大型跨国公司的研究中发现,绝大部分获得充足利润回报的公司均是围绕其核心竞争力进行并购和经营的。这些公司在对外进行并购时,以核心竞争力为导向,并且通过并购来实现核心竞争力的双向转移和提升,获得持续的竞争优势。从全球范围来看,在20世纪90年代兴起了以“战略并购”为主要特征的第五次并购浪潮,围绕企业的核心竞争力与核心业务进行并购成为此次并购浪潮的主旋律,以核心竞争力导向的企业并购战略思维开始形成。 1.2 房地产并购是企业主要的战略性资 国内房地产企业的并购主要分为两类:一类是非房地产业企业为进入房地产业而进行的并购;另一类是房地产企业对房地产企业或相关企业进行并购。本文研究的主要是后一种并购,此类并购动机大多为扩大市场份额、获取规模效应和增强企业竞争力。 资源基础理论认为,企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合,提出两点假设:一是企业拥有的战略性资源是异质的;二是战略性资源不是完全流动的。在房地产企业中,土地的不可移动性表明它的异质性,而土地市场的政府垄断和市场管制导致了土地是不完全流动的,无法完全通过市场交易来获得。无疑,土地具有价值性、稀缺性、难以替代的特征,是房地产企业最主要的战略性资源。房地产并购在很大程度上就是基于土地的资源优化配置过程,并购企业通过并购将自身的品牌优势、管理优势、知识积累等转化为竞争优势,而目标企业通过并购实现土地作为战略性资源带来的李嘉图租金。 但需要指出的是,资源并不是生成企业竞争优势的充分条件,企业在特定的竞争环境中配置这些资源并将资源转化为竞争优势的能力才是关键,这也是房地产并购的核心。 2 核心竞争力分析 研究表明大量并购失败是并购战略导致的,因此世界范围内的第五次并购浪潮开始将核心竞争力与企业并购战略结合起来进行分析。基于核心竞争力的并购机制就是通过并购培育和提升自身核心竞争力,并且实现核心竞争力拓展和强化的过程(如图1)。 2.1 核心竞争力是企业实现并购决策的前提 以核心竞争力为导向就是要以核心竞争力作为开展并购的基础,充分考虑如何充分运用自身现有的核心竞争力的辐射、扩散和协同效应。因而,企业在制定并购决策之前,要首先审视自身现有的战略性资源和核心竞争力,即是否具备了核心竞争力,以及具备了什么样的核心竞争力,应选择在以企业的核心竞争力为“辐射源”的有效辐射范围内开展并购。正如科林斯(1998)所说,决定公司是否应该从事某一行动或在某一业务中开展竞争的一个明显法则就是,该公司是否拥有能够在这项活动或业务中产生竞争优势的资源。 2.2 筛选能力与资源:企业核心竞争力的筛选 在实