企业劳动定员定额管理的探索与实践.docxVIP

企业劳动定员定额管理的探索与实践 在市场经济的条件下，加强劳动成本的科学管理，控制劳动成本最合适的情况，是公司创造经济效益的重要手段。而人工成本是劳动消耗的货币形式, 因此节约劳动力是控制人工成本的关键。劳动力的节约是最大的节约, 劳动力的浪费是最大的浪费。山东德棉股份有限公司在总结多年来劳动定员定额工作的基础上, 进行了大胆的探索和有益的尝试, 把劳动定员定额管理工作推上了一个新的台阶, 为企业保持市场竞争力创造了条件。 一、 改进劳动制度,促使劳动力有效投入生产 1、坚持标准化管理, 努力减少用人。他们把劳动定额标准分为两部分, 一部分是产品用工标准, 另一部分是劳动量标准。把产品用工作为考核企业和车间综合水平的尺度, 以劳动量标准作为考核工种和个人的依据, 并把两者有机的结合起来, 同工资和经济效益挂钩, 从而形成了一套比较适合企业实际的劳动定员定额标准, 充分调动起了企业内部各部门和每个职工的积极性, 也激发了车间搞好劳动定员定额工作的主动性和积极性。各车间不再象以前那样动不动就要人, 而是千方百计减人, 他们自觉把工作量不饱满的辅助工种进行兼并代, 将白班工人的八小时利用足, 并且主动平衡同岗位工种的劳动量。在翻改品种按常规需要增加人员时, 车间从各自的条件出发, 通过内部挖潜和提高操作技术水平入手, 进行人员的补充调整, 减少了劳动力的投入。 2、探索新的劳动组织形式, 节约用工。纺织行业是一个劳动密集型的产业, 谁的用工水平高, 谁的成本就低, 企业的竞争力自然就强。为此山东德棉股份有限公司借鉴合资企业先进的管理经验, 积极探索劳动组织的新形式。他们打破常规的劳动分工, 将一些车间挡车、落纱、清洁等工种的工作重新组合, 对直接的、有益于提高产品质量的工作和间接提高产质量的工作进行合理的分工, 减少了挡车工操作上的烦琐, 提高了产品质量和工作效率, 优化了劳动组织结构, 转变了人们几十年来一直停留在原劳动组织模式上的观念, 减少了用人, 节约了用工。如细纱车间挡车工看台由原来的4-5台扩大到10-11台, 落纱工兼做部分清洁工作, 这样每万锭节约用工12人, 年节约工资性支出近百万。 3、改革设备维修制度, 减少设备维修人员。该公司从设备维修周期改革入手, 制定了符合企业设备实际状况的维修制度————设备状态维修制度。打破了传统的设备维修方法, 减少了设备维修过程中的非有效劳动及材料、配件的浪费。通过实施新的设备维修制度, 减员幅度达38%, 每年可给企业带来综合效益近2 0 0万元。 4、严把新设备劳动力投入, 从严从紧编制定员。在增加生产能力的过程中, 该公司认真核定每个部门, 每一岗位的工作量, 尽量压缩人员, 从提高工作效率, 降低用工成本上做文章。对引进的新设备在投入生产前对设备的生产能力和岗位人员的要求进行详细的调查和分析, 并参照其他单位同类型的岗位用人情况先确定一个定员框架, 待投入生产后再进行岗位测定, 制定先进合理的劳动定额, 编制定员。这样既保证了生产的需要, 又节约了劳动力的投入。在企业规模不断扩大的情况下, 该公司职工人数却由原来的6900人减少到6500人。 二、 严抓人才培养,减员增强党性 企业的人工成本是用于企业每个职工的费用, 控制人工成本就要从控制职工的总人数和控制人均费用支出着手。控制总人数的最有效的方法是提高人员素质, 人员素质提高了, 工作效率高了, 企业用人自然就会减少, 人工成本也就降了下来。反之, 若是通过采取降低人工费用这一简单的途径来达到控制人工成本的目的, 势必影响职工的工资及应有的福利待遇, 挫伤职工的积极性, 最终导致工作效率低下, 影响企业效益。所以, 通过提高人员素质来提高劳动生产率是有效控制人工成本的关键。 首先, 搞好职工培训。培训是提高干部职工业务知识水平, 增添企业后劲和活力的有效方法。为此, 山东德棉股份有限公司制定了人才培养规划, 其中包括长期培训计划和短期培训计划。长期培训是为培养高素质的人才而与高等院校联合进行的2-3年的培训, 短期培训是年度内为提高全体员工业务能力以及针对新设备、新工艺而进行的培训。仅2000年, 他们就送派14名职工到上海东华大学读研究生, 送派60人分别到无锡轻工学院、青岛大学学习。已对全体管理人员进行相关业务的信息管理培训630人次, 对全体职工进行的岗位培训12730人次, 并且还进行了解决技术问题的专题培训和对营销人员的培训等。通过开展培训活动, 企业职工的整体素质得到提高, 适应和胜任了企业发展的需要, 提高了工作效率。 其次, 把好新进人员的素质关。为了确保新进人员的素质, 从七年前就将大多数企业采用的“招工”制改为“招生”制。他们组建了自己的学校, 企业自然减员需要增补以及特殊岗位人员需要增加时, 其