红星美凯龙 SAP项目蓝图.pptxVIP

红星美凯龙 SAP项目蓝图汇报;目录;项目整体实施计划回顾和展望;红星美凯龙SAP项目以战略和业务模式研究为导向、以管理优化为核心，并以系统实施为落地手段;财务管理;最终完成了红星美凯龙家居板块业务流程体系梳理，可以支撑“自营”与“委管”两大务模式落地;目录;目录;通过SAP预算控制模块的实施，将协同目前的海波龙预算编制平台，形成预算闭环管理，有效的支撑集团战略目标的实现;预算对象：固定资产，在建工程， 自建项目……。;业务部门提出物资采购申请。 O A; 统一空间定义，按现有展位设置租赁单元，后续遵循只拆不合原则。 统一面积定义，面积分为建筑面积、实测面积、可租面积 以展位十二级定价实现一铺一价 启用空间预算功能，实现租金预算的执行与监控 非标展位与广告资源等均纳入系统管理，实现透明化管理;招商洽谈;完成了集团财务核算体系与??务流程的标准化设计;灵活的组织架构设置，满足红星美凯龙四级管理架构的落地，同时面向未来支持;本次信息化建设和蓝图设计将对部分岗位职责造成一定影响，新的商场标准化部;统一家居集团各业态会计科目表，建议一套适应多业态核算要求的科目规则设置体系，;基于财务视角的资产全生命周期管理，与前端资产管理部门协调联动，有效保障;通过业务规则设定完成部分税款的集成及自动计算，有效提升集团税务管控能力，降低;6.数据管理;需求部门提 数据收集需求申请 模板;财务管理组织庞大、管理负担重 财务通过业务条线统一管理的方式，除总部财务部外，4个大区、 21个小区及130家分子公司与项目部均设置了财务部。 商场收银员也纳入在财务条线架构中，家居区域商场约1200名 财务，总部40人，建材超市及电子商务30，建设财务100人，共约1400人。;商场;通过实施集团采购管理体系，可以有效的降低采购成本、提高采购业务专业化水;通过明确多级采购组织和多级采购权限，在实现采购规范化、集约化的前提下，;在SAP系统内对采购申请、寻源（比价）、订单、收发货、仓储和结算进行全过程管理，保证采购过程的规范、透明和控制;区域;以价值为导向、以战略为要求、以能力为落点构建决策支持体系,支撑公司能力升、战略实现和价值创造;集团合并报表平台，将按核算组织结构、管理组织架构出具法定合并及管理合并;目录;战略、财务、采购、行政、风险、人力、IT;战略、财务、采购、行政、风险、人力、IT;SAP系统集成前端发展系统，实现对项目规划、建设、招商、营运、物业和财务的全周期管理和分析;战略、财务、采购、行政、风险、人力、IT;招商规划;经销商;招商管理;更加规范的租赁空间和租赁资源管理，使家居租赁板块的“产品”更加可视和规;新空间定价标准;招商管理;招商年度战略、财务、采购、行政、风险、人力、IT;依托系统功能，建立营运标准化体系，推动商户自主销售，强化红星营运各环节;营运管理;目录;红星美凯龙未来业务蓝图;红星美凯龙未来信息系统支撑;目录;下一阶段主要工作;QA