安永-锦江集团管理规划项目_02_财务职能管理体系(P97)-2014.pptxVIP

杭州锦江集团管理体系规划项目

职能管理体系：财务;目录;职能管理模式;财务体系现状评估的方法：评价项构成;财务体系现状评估的方法：管控评估+能力评估;财务体系现状评估的三点重要导向：管控模式;财务体系现状评估的三点重要导向：财务转型;财务体系现状评估的三点重要导向：成熟度评价;附：财务成熟度评价模型示例;附：财务成熟度评价模型示例（续）;;;财务体系整体现状评估——财务组织与人员：问题;;财务体系整体现状评估——财务制度与系统：问题;附：财务体系整体现状评估的评价表——财务组织与人员;◎管控缺失◎管控不到位◎执行不到位◎管控良好 ;;财务体系管控现状评估——财务战略;根据管控模式，集团总部应以产业（业务）为对象，明确财务战略；事业部应以经营单位为对象，明确财务战略；总部对事业部财务战略应进行质询与核准。现状是，事业部基本没有财务战略的概念，集团财务战略也限于主要项目的资金安排。财务战略总体上是缺失的;财务体系管控现状评估——核算与会计报表;目前，锦江集团尚未实践财务共享服务模式，核算与结算均由经营单位（比如：电厂、氧化铝厂）的财务人员执行；每个经营单位至少配备2名会计与1名出纳，大企业的配备人数更多。随着经营单位的数量增多，这样的人员配备模式显得不够经济，在财务编制中占有了过高比重;财务体系管控现状评估——资金与融资管理;收支两条线的资金管理模式、以及集团总部统一的融资管理，自始至终是锦江集团的关键成功要素，使其在发展扩张过程中确保了稳健良好的资金状态。无论未来管控模式如何变化，这两点必须保持。虽然资金管控并无整体性问题，但距离真正的资金池管理模式，还有差异，主要体现在：

开户银行及银行账户的数量控制

总部对所有银行账户与所有银行关系的集中管控权

内部资金的存、用、调剂，并未体现成本（收益）

集中收付的比重

资金上划基于“销售业务”的集中，并且是累积到一定金额再上划;财务体系管控现状评估——全面预算管理;目前，在锦江集团财务体系中作为核心管控体系的，是资金管理，而不是全??预算管理；财务管理的聚焦仍在掌控并应对短期财务风险。在投资活动与经营活动的不确定性低、经营周期短的企业，这种做法或许不会造成实质性问题。但锦江已不再是所描述的“这类”企业，因此全面预算管理应成为“至少与资金管理”并列的公司级（包括集团整体、各事业部、乃至经营单位的）核心管控体系;财务体系管控现状评估——资产与工程财务管理;在工程管理中，目前真正履行的财务功能，只有结算（支付）控制。而以下财务功能均有缺失：

在工程项目的最初论证中，评估对（项目投产后）产品生产成本、及成本结构的影响

在工程项目的设计完成后，编制项目预算、及其滚动预测

在工程项目的实施过程中，进行成本分析，发现成本动因及其波动原因;财务体系管控现状评估：绩效分析盈利分析报告;管理分析报告（绩效分析盈利分析报告）的统一规范程度不及标准财报。目前集团总部已统一的，主要是常规情况下的分析表样、分析维度、分析指标；但当出现异常波动需要进一步挖掘原因时，则缺乏分析逻辑，比如：应怎样逐层深入、应怎样看指标与指标的关联影响

此外，统一规范对数据口径与取数规则并未明确;财务体系管控现状评估——全面风险管理;财务体系管控现状评估——全面风险管理：问题;财务体系管控现状评估——其他;附：财务体系管控现状评估的评价表——核算与会计报表;附：财务体系管控现状评估的评价表——资金与融资管理;附：财务体系管控现状评估的评价表——全面预算管理;附：财务体系管控现状评估的评价表——资产与工程财务管理;附：财务体系管控现状评估的评价表——绩效分析盈利分析报告;附：财务体系管控现状评估的评价表——全面风险管理;财务体系能力现状评估的核心问题发现：全面预算管理;;“财务制度不系统，以2009年汇编为主。”

—某财务副经理;;1.5a财务体系能力现状评估：总览;在财务职能管控模式设计中，借鉴了海尔集团的领先实践;;财务管理：目标三层面分工与组织设置（续）

财务共享服务;出纳会计

税务

预算资金分析

风控规范

业务支持;总部交易小组

先设总部交易小组

待共享模式建成后，经营单位的“会计+出纳”改为“本地交易支持”;财务管理：目标管理模式;2.4财务组织职能架构的主要变化点;绿能与有色事业部的财务，都是做实的，但以下三点原因使得两者的功能“同中存异”

集团对绿能采取财务管控模式，对有色采取战略管控模式；因此，诸如战略解码（指标设定）及其相关资源配置、非重大项目投融资等“战略类”财务职能，只赋予绿能企管，不赋予有色企管

绿能下属的经营单位是小企业，有色下属的经营单位是大企业；因此，诸如预算、资金计划、分析报告、风控等职能，在大企业仍可按每个单位配置，在小企业按若干个单位共享（或直接在绿能事业部层