韬睿惠悦-赣州银行岗位评估薪酬绩效体系优化方案汇报-201305.pptxVIP

赣州银行人力资源管理体系优化项目;项目进展说明;目录;;5;6;;GGS的开发基于大量的实际市场数据;;员工人数:600人

总资产:2353百万美金;确定最高职等—GGS运用示例;对各个职位进行评级—GGS运用示例;;职级体系是薪酬体系优化设计的前提和基础，赣州银行岗位标准职等如下;综合考虑支行规模和业绩，将现有支行分为三类，分级标准建议如下;各支行指标分布情况;支行整体绩效达成率;加权统计，得到最终分数;二类支行;根据行业惯例及赣州银行岗位需要，设立4个专业技术序列，搭建员工职业发展通道－客户经理序列;根据行业惯例及赣州银行岗位需要，设立4个专业技术序列，搭建员工职业发展通道－柜员序列;根据行业惯例及赣州银行岗位需要，设立4个专业技术序列，搭建员工职业发展通道－信审官序列;根据行业惯例及赣州银行岗位需要，设立4个专业技术序列，搭建员工职业发展通道－软件开发序列;目录;25;薪酬竞争力分析说明;赣州银行薪酬水平检视与建议;28;;;;不同等级柜员目标全薪及固定薪酬;不同等级客户经理目标全薪及固定薪酬;在其他省内外城市设立分支行时，通过各城市薪酬系数确立各分支行的薪酬数据表;35;建立以“固定薪酬+变动薪酬”为基础的赣州银行统一的薪酬模式;薪酬构成;内资银行各层级员工固定工资与绩效奖金的比例参考;前台：包括分支行领导班子、公司业务部、个人业务部、国际业务部、资金运营部；

变动比例最低值：作业层员工强调薪酬的保障性；且由于作业层岗位对本行整体绩效的影响程度有限，因此目标变动薪酬比例为40%

作为赣州银行的固变比设置，借鉴国内银行固变薪设置作为参考，根据所在条线和层级的不同，在薪酬结构的设置有所区分，具体比例综合考虑内资银行行业经验和赣州银行实际情况;40;41;绩效奖金与绩效结果的链接－总行部门管理者（1）;被考核人;绩效奖金与绩效结果的链接－总行部门内员工（1）;部门员工考核结果分布比例;部门员工考核结果分布;分支行奖金分配优化点;变动薪酬计算：分支行－行领导班子（1）;变动薪酬计算：分支行－行领导班子（2）;支行员工奖金方案;变动薪酬计算：分支行－客户经理、柜员（1/4）;变动薪酬计算：分支行－客户经理、柜员（2/4）;变动薪酬计算：分支行－客户经理、柜员（3/4）;变动薪酬计算：分支行－客户经理、柜员（4/4）;变动薪酬计算：分支行－其他员工（1/2）;变动薪酬计算：分支行－其他员工（2/2）;支行员工综合评价结果确定方案;当员工人数5人时，员工综合评价结果将不采取比例分布，而直接确定各绩效等级的人数;支行分级标准建议;60;61;62;63;64;65;66;日常薪酬管理－薪酬调整;薪酬调整

1、参照市场水平，进行总体调薪，定期更新薪酬表;+;绩效评估结果;目录;2.绩效管理体系的组织实施;绩效管理体系将包含四个主要环节，以有效承接并落实银行战略规划与发展目标;赣州银行绩效管理体系设计遵循以下原则;目录;赣州银行的绩效指标体系;;;设定关键绩效指标（KPI）应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)的原则;部门（支行）层面绩效指标的设计主要考虑四大来源;;;;各部门通用指标;绩效指标确定后，在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素;在绩效指标制定环节，被考核人与考核人应对绩效指标的设置充分沟通并达成共识;;目录;;;如外部或内部环境发生重大改变时，高管层必须审视现有绩效指标体系，确定指标和目标值是否需要进行调整;;目录;明确绩效管理的主体，各层级的直线经理是定期进行绩效管理的主要执行者与推动者;;;考核指标的评分方式－定量指标;考核指标的评分方式－定性指标;个人绩效考核综合评分;另外，对于总行部门及各支行的整体评价，将采取由总行行领导集体对部门、分支行的业务管理、业务经营、风险控制以及纵向协作等进行定性评价;;绩效考核时中几种情况的处理;在绩效考核与评估环节，员工与上级主管应充分沟通并详尽分析绩效达成的状况、原因和行动计划;;;目录;绩效结果将采用绩效分数强制分布的方式体现，并设置合理的分布比例，将绩效达成情况转化为绩效等级;首先根据全行整体绩效指标达成情况，确定全行的绩效考核系数;所有的部门负责人作为独立群体进行强制分布，确定部门绩效等级及绩效考核系数;根据全行绩效结果达成情况对部门设置不同绩效等级分布比例;全行各部门内的员工分别作为一个群体，在部门内进行强制分布，根据分布情况得出相应绩效等级和绩效考核系数;员工考核分数在部门内强制分布，根据部门考核结果设置不同等级分布比例;当部门员工人数≤5人时，员工考核结果在部门内按下表进行强制分布;对于赣州银行而言，现阶段绩效考核的结果应着重于与绩效奖金挂钩，这样有利于迅速建立以绩效为导向的企业文化。绩效结果与基本工资的调整挂钩也是一个重要