七、并购与重组战略（一）.ppt

第7章

并购与重组战略学习目标了解企业在全球经济中将并购作为竞争手段的普遍性.探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原因了解企业用并购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题.了解和描述有效并购战略所具有的性质.定义企业重组战略并能区分其常见的几种形式.了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果.合并、并购、和接管:有什么不同?合并两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合.并购一家公司怀有将已获得的公司变成为其投资组合中的子公司的目的，而购买另一家公司的控制或100%股权.接管一种特殊类型的并购，目标公司往往并没有要求并购者购买完全的所有权.图7.1

支持并购的原因和妨碍并购成功的问题并购的原因并购:增强市场力量增强市场力量的因素:有能力在竞争水平之上销售产品或服务.主要或辅助业务的成本低于那些竞争对手.一家公司的规模、资源和能力赋予其卓越的竞争能力.旨在增强市场力量的并购受到下列制约:监管审查金融市场的分析并购:增强市场力量市场力量的增加取决于:横向并购:在同一行业中的其他公司纵向并购:并购公司的供应商或者分销商相关并购:在相关行业中的公司市场力量的获得市场力量的获得市场力量的获得并购:越过市场进入障碍进入障碍与市场或在市场中经营的企业相关的因素增加了试图进入该市场的新企业的费用和困难性规模经济差异化产品扩地区并购发生并购的企业总部设在不同的国家常用来越过进入障碍.因为不同的国家文化背景差异，可能很难协调和运作.并购:新产品开发成本和加快进入市场速度新产品的内部开发经常被视为高风险行为.并购使得公司获得新的和流行的产品.因为并购公司的对产品的经验，回报更具预见性.并购:与发展新产品相比，风险更小并购的结果可以比内部产品开发的成果更容易地和更精确地被估计.管理者可能会将并购视为为内部投机和研发投资减少风险.并购可能阻碍或抑制创新.并购:增强多元化利用并购来多元化一家公司是最快和最容易改变其业务的投资组合的方法.相关多元化和无关多元化战略两者都可以通过并购来实施.被并购公司与并购公司越相关，那么并购将会成功的可能性就越大.并购:重构企业的竞争力范围一次并购可以:减少激烈竞争对一家公司的财务状况的负面效应.减少一家公司对一个或一个以上的产品或市场的依赖性.减少一家公司对改变公司竞争力范围的特定市场的依赖性.并购:了解和发展新的能力一家并购公司可以获取其当前不具备的能力:专门的技术和能力更广泛的知识基础减少惯性企业应该获得与其他企业不同但互相关联和相互补充的能力，以建立自己的知识基础.达到成功并购的问题达到成功并购的问题:整合的困难整合的挑战包括:合并两种不同的企业文化连接不同的财务和控制系统建立有效的工作关系(特别是不同的管理风格)关于新并购公司高管的地位问题的解决关键人员的损失削弱了被并购公司的能力并减少其价值达到成功并购的问题:对并购对象评估不足预勤（尽职调查）为并购而对目标公司的评估过程无效的预勤可能会导致为目标公司支付过多的费用.需要研究的评价:打算交易的资金筹措企业之间的文化差异交易的税务后果合并两个公司职员需要采取的行动达到成功并购的问题:巨额或超正常水平的债务债务过高(如垃圾债券)可以:增加破产的可能性导致公司的信用评级降低排除那些有助于公司的长期成功相关的投资活动，比如:研究与开发人力资源培训市场营销达到成功并购的问题:难以形成协同效应协同效应资产的彼此联合使用比其单独使用更具价值.当企业使用并购战略来创立协同效应时，企业体验了交易成本.当企业在评估潜在的并购时，往往低估了间接费用.达到成功并购的问题:难以形成协同效应独有的协同效应是指并购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的.优势:这很难被竞争对手了解和仿效.缺点:这也很难建立.达到成功并购的问题:过分多元化多元化的企业必须处理更大多元化的更多信息.多元化所造成的增加业务范围可能会导致管理者过分依赖财务控制而不是战略控制来评价业务单元的绩效.战略重点转移到短期绩效上.并购可能变成为创新的替代品.达到成功并购的问题:经理们过度关注并购经理们投入大量的时间和精力于并购战略中:寻找可行的并购对象.完成有效的预勤调查程序.准备进行谈判.并购完成后的管理整合过程.达到成功并购的问题:经理们过度关注并购并购期间目标公司的运作处于一种缺乏生气的气氛中.直到谈判结束，执行人都可能犹豫做出能产生长期效应的决策.目标公司的执行人在并购过程