开投公司管控体系构建研究报告.pptxVIP

目录宏观环境分析开投现状诊断行业案例分析公司发展战略定位组织管控组织架构管控模式保障机制实施路径图

前期诊断调研发现开投公司在组织管控上面临诸多挑战资料来源：小组分析挑战说明总部职能划分不明晰，且部分能力严重不足目前开投总公司职能部门组合和划分不够清晰合理，部分关键职能，如风控、企业文化、信息化等缺失或能力严重不足，不能支撑总部长期战略要求和保障新区的持续发展的需要开投子公司业务缺乏明确划分和分类管控，决策效率低下开投子公司现有业务存在重复、业务类型划分不清，分工不明等问题，导致未能根据子公司业务性质和定位不同进行分类管理，对子公司一刀切的进行强管控，尤其不利于商业类子公司市场化运作的要求园区党工委管委会对开投园区子公司管控边界不清晰目前开投各园区公司（如产投、电投等）的日常工作需要同时向开投、园区党工委和园区管委会汇报，“多头领导”增大了园区公司的工作难度，降低了工作效率新区党工委管委会对开投公司管控边界有待梳理开投目前现代企业制度和法人治理结构，尤其是和出资人的关系，还需要进一步梳理。当前“一心两翼”管控模式在过去发挥了巨大的作用，但不利于开投公司，尤其是商业类业务，未来按照市场规律运作发展

建议开投在组织架构和管控模式两方面进行优化，以支持开投的可持续发展资料来源：小组分析明确“整体战略管控，公益类运营管控”的总部管理定位：承接战略规划和开投复杂的业务特点，建议开投公司对下属子公司总体上采取整体战略管控，公益类运营管控，平衡能力和业务等多方面的需求在总部建立健全的职能部门：根据建设“引领、服务、监督、能力”战略型管控开投总部的目标，理顺归并目前职能部门，重点建设如风控、人力资源、投资管控等缺失或不足能力组织架构1梳理子公司业务，明晰开投公司对于子公司的管控模式：短期内将各子公司分别纳入城综商、金控、产投三大板块，实现板块内“城、产、金”协同发展，长期考虑成立事业部，对公益类子公司采用运营管控，“管深管透”，商业类公司采用战略管控，“放开放活”合理界定政府作为出资人对开投公司的管控模式：参考中央和省委精神，充分考虑贵安实际情况，在未来2-3年坚持传统的好的模式；中长期来看，对于商业类业务，结合实际，在中央和省委政策指导下，逐步但坚定地探索建立现代企业制度，实现权责利的统一厘清园区党工委管委会与园区公司关系：建议按照“两块牌子、一套人马”的原则简化管理层级、提升运营效率管控模式2

目录宏观环境分析开投现状诊断行业案例分析公司发展战略定位组织管控组织架构管控模式保障机制实施路径图

总公司对子公司的管控通常分为直接经营、战略管控和财务管控三种模式集团公司对业务的直接经营程度集团内不同业务的关联性多少低高模式描述运营型管控集团统一管理直接经营相似度较高的业务提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入日常财务及营运审核，并负责对主要议题的决策战略型管控管理多个不同的业务优化跨业务协同效应促进跨业务单元的联系控制关键战略和投资决策，主导风险防范，同时允许业务单元拥有运营灵活性（多为拥有自主权的分散业务单元）财务型管控管理不相关业务的组合为业务单元提供总体指导优化财务结果集团对关联程度较低的业务采取投资组合式的管理集团确定子公司财务目标，注重财务表现运营管控型战略管控型财务管控型淡马锡控股强生通用电气华为资料来源：麦肯锡分析总部定位及职能架构1

资料来源：公司年报；文献检索；访谈；小组分析运营管控模式举例：平安集团总部通过渗透一线运营，

集中中后台服务职能，大幅提高了运营品质，降低运营成本关键启示：运营管控模式适用于业务单元跨度小、重叠大、共性明显，并使用共同管理、信息、客服等运营后台的情况总部通过渗透一线运营，集中中后台服务职能，优化了集团的运营品质、服务水平，并显著降低单位成本深圳总部执行委员会（管理总部）上海总部（服务

总部）财险银行…人力资源中心财务企划中心投资管理中心内控管理中心平安科技平安数据科技平安渠道发展寿险平安金融科技行政管理中心战略拓展部首席创新执行官办公室深圳总部定位：重点把控人力、财务、投资、运营、风险五大抓手:统一管理集团人才、干部，关键岗位采用委派或垂直管理上收资金管理权限，实现全面预算管理、集中的现金管理总部对板块战略及投资方向和资源配置作出决策通过派驻董事，实行月度经营报告会制度，对子公司的业务开展和风险控制做到了如指掌上海总部定位：对中后台服务职能进行了集中，并进行公司制改革成立四大共享平台公司，提供IT规划开发和运维、运营外包、电网销和互联网孵化器等职能运营上垂直集中管理，利用上海服务总部对板块的执行和运营进行支持和督促，形成前台（渠道）整合、后台（服务）集中的运营架构96世界排名总部定位及职能架构1

战略管控模式举例：华润以战略部为核心，构建跨越业务单元的战

略管控体系，最大程度上促进业务