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XX公司营销培训XX公司营销培训关键客户管理案例分析客户一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑存在向经销商提供全面解决方案的机会两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇客户认为—销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会—他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务于最大的客户—改变销售方式代价将十分巨大、十分困难将市场细分成了3个明确的客户群—真正的关键客户—正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而又没有能力服务的客户—正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户—其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推动自顶至下的变革客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距，更好地为客户服务XX公司营销培训市场细分案例XX公司营销培训细分是创造与众不同的价值的核心促销、公关广告销售信息价格服务分销创造产品价值包装价值细分需求/购买因素选择价值沟通价值提供价值假设关键购买要素益处价格使用场合确定寻找类似的价值的用户细分基于价值细分内部相似细分之间的差异对公司情况有用决定待提供的并按照下列进行评估客户需求成本影响可行性/公司技能竞争范围XX公司营销培训案例1—电子部件分销商（XYZ公司）成效情况分析及决策战略财务领先的电子部件分销商，寻找保持其核心业务并实现增长机会关键客户，承包制造商（CM）细分正在通过从分销商的供应商那里直接采购快速地取得规模，（由此取消了分销商这个环节）从结构、行为和业务角度，了解客户细分的演变确定如何进行决策创立细分，以便提供业务重点制定针对细分的战术来使业务增长评估为所选定的细分提供服务的组织模型制定突破战略，以使客户细分保持分散，从而消除竞争威胁建立新的组织架构，向最优先的客户提供服务并强化与他们的关系保持了1亿美元的年利润在目标细分市场的销售取得了增长XX公司营销培训客户细分概述估计在美国的市场份额通过分销商的平均采购份额采购做法最需要分销商提供的服务1.“自力更生型”2.“招标型”3.“寻求服务型”4.未充分利用型~20—30%5—15%主要是直接采购从分销商处采购工厂准备时间内的计划外的产品部分利用分销商进行方案编制对价格的快速反应产品的立即供货~5—25%10—25%通常直接进行大额/大量的采购用向分销商的采购订单来下计划订单部分部件的报价同时用于投标和采购~30—45%30—40%利用分销来管理材料物流追求准时交货库存愿意合作伙伴一起进行材料管理所有的材料报价同时用于投标和采购厂内存贮自动补充支持准时交货的其他服务~15—30%85—100%几乎完全用分销商所有的材料报价同时用于投标和采购放账委托仓储XX公司营销培训1.“自力更生”型细分市场特点规模大，跨国度量大，品种少具有先进技术提供广泛的服务客户反应“许多直接供应商充当了我们的临时仓库”“我们可以在6个月以内退货”“我们只有在工厂准备期间才考虑丛分销商那里采购”“我们在市场看好时丛分销商处购买，或者购买特定的部件”“我们没有时间浪费在报价上，我们需要的是马上提供配件”“我们经营材料管理业务”需求分销服务需求直接供应商满足需求的能力送货及时时间灵活快速备货广泛报价特定的部件可退换材料管理委托仓储信贷推荐方案制定价格便宜高中低XX公司营销培训2.“招标”型细分