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路桥建设集团全面预算管理模式刍议

引言

路桥建设集团承担着交通枢纽工程的建造以及维修，实际上，因为路桥项目的施工周期较长、涵盖范围较广、流动性突出、所需投资大、项目施工难度大等因素，导致其运营环境复杂且多变。因此，为了让路桥建设集团的发展得以切实提高，就应该开展全面预算管理。

一、路桥建设集团全面预算管理的主要特征

路桥工程有着特殊性，因此当开展全面预算管理时一般存在以下几个特征。首先，建设周期较长，路桥项目开展建设时，周期较长，伴随大力倡导PPP模式，突破了以往模式的约束性，除了要求分析建设期，也要分析将来的运营情况，源头上加大了财务管理难度[1]。其次，资金压力较大，因为周期较长，当工程回款时会有着不少的不确定因素，项目回款一般依靠资本金与融资回款，因此，融资进度能决定回款效果，还能提高资金压力。最后，管理模式较为粗犷，很多建设企业选取了短期行为，增加了舞弊现象的发生概率，有碍于路桥建设集团的长远发展。

二、在路桥建设集团中运用全面预算管理模式的重要性

其一，路桥建设集团的内控涉及预算、预算实施以及程序监控，进而确保集团的内控可以得以切实实施。预算对后期监控具有深远影响，这是因为进一步研究了企业成本以及费用组成，且结合经验明确了综合预算。所以，全面预算在集团的内控中起到关键的指导效果，能够切实提升内控实施可靠度，提高集团的财务管控水平，加强其自身实力[2]。其二，能够增强集团风险承受能力，风险是集团难以回避的，提高风险抵御力，本质上是事先预见风险，管控不确定因素，有助于集团企业在资金上制定利用计划，合理调拨。基于预算准备，也将分析风险成本，帮助路桥建设集团规避运营风险，预算越精准，风险管控越到位，也方可切实发挥全面预算抗风险。其三，盘活集团每一项资金，增强使用活力，提高使用率，增加资金价值，科学应用资金，防止出现闲置。对于预算外的资金，可由集团集中调配，用于别的项目，全面预算能够使资金起到最大利用价值，提升周转率，进而在资金上为集团创造更大的效益。

三、全面预算管理模式核心内容

1.对集团开展项目架构分析。该模式在路桥建设工程中要开展较多的工作，尤其是工程架构分析，其为路桥工程建设之前需要开展的工作，有助于分清部门责任以及经费。进一步划分利润、材料款等，科学安排预算。此模式对集团开展项目架构分析，划分项目的设备状况、拆旧费用，给予全面数据，为工程建设提供根据。另外，还为组织部门确定了有关责任，有助于划分资金运转状况，提升工效，确保工程建设根据计划发展。

2.财务编制分析。此模式对于路桥建设工程的架构开展分析之后，需开展编制分析，梳理财务全部类别，把其编制到账目，便于将来合理管理。此模式要采取上下融合的编制手段，整理、分析所获取的信息，使各项数据均有归属，确保财务数据的精准[3]。尽可能发挥科学手段，提升工效，引导开展财务预算，管控有关支出。健全财务机制且全面实施，降低在建设中财务上发生的误差。

3.健全财务管理机制，产生考评体系。这属于该模式在工作中的关键内容，有助于集团开展资源整合，健全财务管理机制，科学规划预算款项，产生全面的考核体系，有助于路桥建设集团对建设项目的预算开展全方位考量。在项目运行中发生的问题，借助考评体系得以合理处理，并找出依据。规范操作状况，管控工程容易发生的风险，帮助项目正常运转，由此达到路桥建设集团的战略目标。

四、全面预算管理模式的运用现状分析

1.不够注重全面预算管理。对于路桥建设集团来说，各部门间没有进行科学的交流，使得各部门相对独立，形成了独立的预算管理机制，不能和生产预算机制相适应，造成集团内部资金比较混乱，没有对工程进度实施全面监管。因为大部分企业都是把预算与执行区分开的，使得预算执行人员难以全面执行，造成工程建设存在滞后性。若是管理层没有构建科学的管理对策，从长远发展角度来看，集团整体预算管理将存在形式化问题。完善的预算管理体系需要集团各部门具有集体观念，在多个层面上开展交流及合作，一起开展全面预算管理，若是集团管理人员缺乏对全面预算管理的了解，对项目预算处理存在随意性，将难以有效掌控项目预算，无法保证基础资料的有效利用，从而导致整体效益降低。

2.预算管理考评体系不够科学。在集团经营及发展中，可把预算管理与财务管理当作管理工具，构建科学的评估体系，对集团能否成功开展有效衡量，构建完善的评价机制不但能满足市场发展的需要，还能适应时代的发展。针对路桥建设集团来说，在各个发展时期，对各类项目要采取差异性的预算及资金，构建有效的评价机制，从而推动工程有序开展，确保资金及材料等资源的科学配置。伴随近年来发展，由于没有完善的考核机制，使得一些企业的市场份额下降，被新发展起来的集团吞并。在路桥建设过程中，应将战略意图及行动计划等全面融合在一起，确保战略目标与管理机制充分融合，从而促进路桥建设集