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论新时期房地产企业如何推进业财融合
引言
在新时期下，房地产企业呈现出投入资金大、高风险的经营特征，也面临着人工、材料等成本不断攀升的市场竞争压力，因此房地产企业为了提升自身竞争实力，要转变传统的经营管理模式，将业务和财务有机地结合起来，通过业财融合实现财务转型升级，提升房地产企业的综合竞争实力。
一、新时期房地产企业推进业财融合的必要性
新时期下房地产企业推进业财融合，对房地产企业的长期发展可以起到重要性的作用，房地产企业推进业财融合的必要性体现在以下几个方面：
（一）有利于加快企业的价值创造
财务部门与业务部门职能的相互分离，就会影响信息在收集、汇总、归纳工作的效率，同时在信息使用的过程中各部门仅仅关注与自身部门有关的信息，对其他信息创造了怎样的价值并不能做出及时有效的反馈，这样会降低业务活动的效率和价值。同时在传统财务管理模式下，这个工作仅仅是停留在核算层面，只是对经营成果和财务状况进行反映，并不能全过程地反映业务活动[2]。
在新时期下，房地产企业将业务和财务进行融合，财务人员能够对业务进行更深层次的了解，能够通过洞察财务信息背后的驱动因素，能够及时发现和分析业务活动中存在的问题并揭示业务风险，为管理者进行业务决策提供必要的数据支持。同时，财务人员通过全过程参与业务活动，由原来的事后核算变为事先预测、事中控制和事后监督，能够对有价值的信息进行及时反馈，能够加快房地产企业的价值创造。
（二）有利于提升企业的财务信息质量
房地产企业管理者进行经营决策的主要依据是企业的财务信息，因此财务信息的及时准确性能够对房地产企业经营管理产生一定的影响。在业财融合下，房地产企业内部各部门可以实现深度融合，财务部门能够深入到房地产业务中，可以为业务部门提供有关财务的方法与技术，也可以取得房地产业务相关的建设经营信息，能够按照房地产业务实际发生的情况，选择切合实际的财务核算方法，能够为管理者进行经营决策，提供更可靠的财务信息。
（三）有利于提高部门之间的协同能力
如果房地产企业财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，就会在工作过程中出现不必要的分歧和误会，不利于经营工作的顺利开展。房地产企业在内部推进业财融合，能够促进财务部门和业务部门之间的沟通，各自了解彼此部门的工作流程，在信息上能够实现资源共享、互通有无，可以大幅提升财务部门和业务部门之间的协同效率。
二、新时期房地产企业业财融合的基本原则和要求
（一）新时期房地产企业业财融合的基本原则
新时期下，房地产企业推进业财融合应该遵循以下基本原则：
1.效益优先原则
房地产企业推进业财融合的主要目的在于提升价值创造能力、配置内部各项资源，才能最大程度上控制内部资源的消耗，提升社会效益、经济效益和生态效益。因此，房地产企业在开推进业财融合的过程中要结合自身实际发展情况，详细地分析成本与效益之间的关系，选择经济业务的过程中，房地产企业也要从自身效益出发，根据优先顺序进行合理的选择，这样才能有效控制经营成本。
2.权责统一性原则
房地产企业的管理者要认识到，为了有效推进业财融合，并不能仅仅依靠财务部门，而是需要多部门员工的共同参与，并落实各部门和员工业财融合的权责，通过制定完善的业态融合制度，规范部门和员工业财融合行为，实现权责统一的管理目的。
3.整体性原则
业财融合下，房地产企业业务部门和财务部门并不能各自独立，而是要在工作过程中相互协作、相互配合，发挥出各自部门的优势，在内部形成一个高效的业财融合系统。
（二）新时期房地产企业业财融合的基本要求
1.人才融合
在传统的财务管理模式下，大多数财务人员具备较高的财务核算分析能力、业务人员具备较高的销售能力，企业具备的是单一型人才，缺乏复合型的人才。而在业财融合模式下，要求房地产企业改变原来单一性结构人才的现状，培养复合型人才。具体来说，财务部门在进行财务核算的过程中也要了解房地产企业房屋建设和销售的相关业务流程，业务部门也要掌握相关财务核算方法和财务流程，实现人才的业财融合。
2.制度和目标的融合
房地产企业内部各部门、各岗位在开展活动的时候要通过完善的制度来规范和约束工作管理行为，明确部门员工的工作目标，在传统企业管理模式下，按照部门职责将部门详细地划分为生产部门、销售部门、综合部门和后勤部门等，并按照岗位职责制定了不同的管理制度和考核标准，这样就会导致各部门以完成本部门工作目标为首要工作，忽视了部门直接业务重合部分的管理工作。然而在业财融合下，要求房地产企业在制定相关管理制度的过程中，要从共同的目标出发，以实现企业整体管理目标为基本出发点来对部门进行业务管理，要实现制度与目标的相互融合。
3.绩效考评的融合
通过完善的绩效考核，能够调动起房地产企业员工工作的积极性，可以大幅提升房地产企业经营管理的效率水平。在传统房地产企业管理模式下，绩效考核主
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