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司。方生从公司一开始就在这家公司从事销售业务，其销售业绩一直在公司名

列前茅。5年前，方生个人的年销售额已经达到了300万元，创造了公司个人

年销售额的纪录。由于方生出色的销售业绩他被提升为公司的销售部经理。当

时，方兴公司已经拥有近五十名销售人员，人均年销售额在30万元左右。

方生在但任销售经理的第一年，他一方面承担着销售业务的组织和管理工

作，这部分工作大约占用了其工作时间的40％，同时他还继续从事销售业务，

并且仍然保持较高的个人销售业绩，这一年他共销售了230多万元，这部分工

作占去了他工作时间的60％o这一年中，公司销售人员韵人均销售额达到了35

万美元，销售总额为1800万元。

担任经理的第二年，方生改变了自己的工作方法。他开始不再直接从事销

售业务，他将几乎全部的工作时间都用在公司销售管理上，这一年公司又招募

了10名新的销售人员，使销售人员的总数达到了60人。并对新招募的销售人

员进行培训，同时方生还对对销售工作进行组织、计划和安排，帮助解决销售

人员在工作中遇到的困难和问题。因此他在办公室里工作的时间延长了好多，

个人销售业务才完成了20万元。但由于出色的销售销售，方兴公司销售人员的

人均年销售额也有了大幅度的提高，达到了55万元，这一年公司的销售总额为

3350万元。

我们将两年的销售业绩进行对比可以清楚的发现，销售经理不同的工作方

式对公司的销售业绩会产生很大的影响，结果会非常令人吃惊。虽然方生个人

／11，但是公司总销售额却激增了46％，

增加了将近1500万元。

问题：

（）请你评价一下方生在这两年的工作有什么不同？

（2）假如你是方生，你认为自己工作重点是什么？

2

括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山头守守；是条蛟龙，给条

江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。

三株公司一开始就十分注重销售人员是否具有自我实现通气和大胆的精神，

并在进行内部组织设计与制度建设时，把发挥人的潜能与激发人的创造性放在

首要地位。在进入三株公司的绝大多数人是缺乏营销经验的二十几岁年轻人，

必须让他们迅速适应市场的需要。三株

公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象，这种情况

是由于现实条件决定的，因为刚具雏形的市场经济不可能给三株公司准备好所

需的人才。三株公司解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务，放手让

他到市场上创造性的开展工作。在三株公司的经营实践过程中，新手潜能的爆

发曾经形成此起彼伏的成功冲击波。当然新手的创新在个人成长的早期还是得

到了一定的指导，但指导的作用不是主要的，最重要的作用是源于沉重的营销

目标，以及公司内部的竞争。甚至在一定程度上可以说是“置于死地而后生”

态势下对潜能的激发。

三株公司另一个增减人才和激发人才的手段是“内部造神运动”，即在三

株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻划在每个人的脑海中，并

成为衡量自身在三株公司价值的标竿。

三株公司最终对销售人员的业绩考核与奖惩升迁，都集中体现在“以市场

论英雄”的用人思想上，这里的“市场”在实际中主要是指或者等同于销售规

任务，否则就可能“下课”或被淘汰。而销售任务往往都是人为规定，而不是

基于市场预测，这就使三株公司销售人员受短期利益驱动，形成了过强的市场

投机心理。

问题：

(1)销售人员工作目标的确定对销售人员心理的影响有哪些？

(2)你对三株公司的用人思想和考核方法有何看法？