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2022年风险管理中存在的问题和建议工作报告

风险管理中存在的问题和建议工作报告

基层银行操作风险管理中存在的问题和建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流淌的基础平台，改

革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，

建立完善操作风险管理限制体系，增加防范和识别风险的实力，

是会计结算专业必需面对和解决的重要课题。现针对基层行操作

风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。

一、当前基层行操作风险管理的现状和问题

近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，

以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重

要岗位分别、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬限制等

手段，全行柜面服务质量和风险限制实力明显增加。但由于受业

务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在

一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

一是支行会计核算管理机构设置不科学，部份职能弱化，一

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些风险隐患未能刚好发觉和订正。核算一体化以后，会计核算风

险日益集中，但没有明确统一的部门来担当日益繁重的会计核算

管理任务，绝大部份支行包括基层物理网点的会计核算与风险限

制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成

了部份管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外

营业网点，既担当着本网点的核算管理职能，又担当着支行所属

分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还担当着一

级支行的安排财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作非

常繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理

辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员

的上收，检查、监督人员的严峻不足，导致支行对辖属营业网点

管理和限制力度弱化，部份网点发生风险隐患也无法刚好发觉和

订正。

二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风

险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个

对外营销的客户经理，又是该网点担当核算管理任务的业务主管，

担当着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管

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普通只配两人，而且多为倒班，假如外出营销就无法授权。一些

网点负责人为了营销业务，抛却了主管职责，或者不子细审查凭证，

或者将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观

上形成为了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重

任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负

责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客

户。

三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的主动性

受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的

绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。

许多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部

及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成

多少存款、发一张卡或者推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住

各类差错和事故或者无违章、无案件的柜员则没有明确的考核嘉奖

标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成为了柜员重

任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业网点的考核

机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如已经实行

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核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险

责任加大，但在大多数支行的考核方法中，与办理单一业务的网

点实行同一考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标，因其人

员基数大，不仅包括前台详细核算的柜员，还包括管库员、凭证

管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样许多市地

单一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单

一柜员，风险大的柜员收入低于风险小的柜员。加之实行核算一

体化改革后，我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝

大部份行没有相应的风险津贴或者补贴很低，造成前台操作人员普

遍对办理综合业务的响应度不高。

四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理

的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核

算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务方法、培训、

监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业

垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却

始终含糊不清，相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程

中往往是只制订业务管理方法、操作流程，并以操作流程替代会

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计核算手续，而对这些业务和产品在推广运用过程中的监督检查、

风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这就把业务发展和

风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一家担的局面。一些

新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关文件