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应收账款催收策略（共五则）

第一篇：应收账款催收策略

应收账款催收策略

一、应收账款：

1、应收账款（Receivables）应收账款是指企业在正常的经营过

程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，

包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种

运杂费等]。

2、应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。因此，

应收账款的确认与收入的确认密切相关。通常在确认收入的同时，确

认应收账款。该账户按不同的购货或接受劳务的单位设置明细账户进

行明细核算。

3、应收账款表示企业在销售过程中被购买单位所占用的资金。企

业应及时收回应收账款以弥补企业在生产经营过程中的各种耗费，保

证企业持续经营；对于被拖欠的应收账款应采取措施，组织催收；对

于确实无法收回的应收账款，凡符合坏账条件的，应在取得有关证明

并按规定程序报批后，作坏账损失处理。

4、勘察设计单位应收账款：是指勘察设计（建立）项目已经完成

阶段性工作或确认工作量后，按照合同条款委托方（业主方）应支付

给勘测单位（承接方）的费用。

二、应收账款类型分析

对勘察设计单位而言，在收付实现制核算体制下下，应收账款存

在的类型大致有以下几类：

1、业主方原因

（1）支付习惯：定时支付，半年或一年时间集中支付；

（2）合同规定最终费用按照地方财政审批后的费用作为结算依据，

财政审批不及时；

（3）业主方阶段性资金不足，无法及时支付；

（4）业主方走支付流程，需要签字的领导过多导致审批时间过长；

（5）业主方缺乏诚意，故意拖欠；

2、勘察设计单位

（1）催收不及时；

（2）不能及时掌握业主方到款情况，未能在业主方资金充裕时催

收；（3）对于财政审批项目未能及时提交结算单；（4）集团对应收

账款催收缺少有效的管理和监督。

对于试行权责发生制的单位，还有一类应收账款。即按照产值

（收入）核算原则核算产值（收入），核算核算节点与合同规定的支

付节点不一致导致产生应收账款。这类账款有的是属于真实应收账款，

有的则是名义上应收账款（虚款）。如：提交初步设计文件核算40%

产值或收入，而合同中没有这个支付条款，或者是支付合同费用笔记

与40%不符等，三、应收账款账龄

公司尚未收回的应收账款的时间长度，通常按照1年以内（含一

年）、1-2年、2-3年、3-4年、4-5年和5年以上6个账龄进行划分。

参照江苏省院、江苏交科等单位相关规定，坏账计提比例如下：

（1）一年以内按照5%计提坏账准备。（2）1-2年按照10%计

提还坏账准备。（3）2-3年按照15%或20%计提坏账准备。（4）3-

4年按照25%或30%计提坏账准备。（5）4-5年按照50%计提坏账

准备。（6）5年以上按照100%计提坏账准备。

由此可见，应收账款对企业当年的财务影响是很大的。及时收回

增加当年利润，不能收回则需要扣减利润。

四、应收账款催收策略

销售界有句话：能卖出去的是徒弟，能收款的才是师傅。针对应

收账款管理、业主和勘察设计单位三来原因，对应收账款催收策略进

行研讨。

（一）应收账款管理

1、做好应收账款基础性工作，进行动态管理（1）源头管理

合同管理是做好应收账款基础性工作的源头。经营部要设立专门

岗位（合同管理主管、员），负责根据项目阶段性完成情况和合同支

付条款建立应收账款管理台账。并及时向相关子公司下发应收账款催

收通知单。

财务部配合经营部做好源头管理工作，每收到一笔款项，建议定

期将银行进账单提交给经营部进行合同费用收入确认。经营部将每笔

费用对应的合同确认后，将合同编号和费用金额及时反馈给财务部。

（2）过程管理

过程管理责任责任单位是项目实施单位的项目经理/经营责任人，

配合单位是经营部和财务部。一旦项目进度节点与合同支付节点吻合，

即启动应收账款催收流程，直到账款到账。至此，单笔账款催收过程

结束。

（3）考核管理

国内很多企业对应收账款催收均纳入绩效考核体系。按照中交集

团的绩效考核办法，应收账款考核指标为应收账款率=应收账款/营业

收入（