绩效管理体系思路.ppt

**车灯绩效管理体系思绪;我们对冠东需求的理解：;1.绩效管理体系改善的关键;六流的管理者;管理者需要做的：;2.绩效管理系统简介;老式人事考核与绩效管理循环的区别;分层分类的

任职资格体系;2;2.1企业经营检讨;平衡记分卡产生的背景;平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。;;;;明确KPI指标之间的关系后，通过对经营指标的监控，找出企业实现战略的关键问题所在，并贯彻到企业各个部门中。;集团经营

战略方针;战略目标和经营重点;2.2员工绩效管理循环;;绩效目的的设置是企业目的、期望和规定的压力传递过程。

绩效目的的设置是牵引部门工作前进的关键。

绩效目的的设置是一种协调过程。

通过设置绩效目的可以最大程度地减少不确定性。

通过设置绩效目的及衡量原则，以便于控制。

;绩效;绩效的含义：

(一)绩效==成果+过程

(二)绩效==已经做了什么+未来能做什么

(三)绩效==完毕了预定的任务

绩效的含义是非常丰富的，根据场所、时段、人员的不一样而赋予不一样的含义。

绩效考核目的的设置也可视考察对象的不一样而不一样，一般作法如下：

1、对中基层部门主管：绩效考核目的＝业绩目的＋衡量指标＋改善点

2、对一般性工作人员：绩效考核目的＝工作计划＋衡量指标＋改善点

3、对事务性工作人员：绩效考核目的＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标

4、对例行性工作人员：绩效考核目的＝工作量＋精确性

5、对应急性工作人员：绩效考核目的＝工作量＋高压线;设置目的的三个误区:

不精确的目的/计划是在挥霍管理者的时间

目的/计划迫使管理者认真思索要干什么和怎么干，弄清晰这两个问题自身就具有价值，虽然最终止果没有完全到达预期的目的。

目的/计划可以消除变化

管理者制定目的/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目的/计划自身不能消除变化，无论管理者怎样制定目的/计划，变化总会发生。

目的/计划减少了灵活度

目的/计划意谓着承诺，它之因此成为一种约束??是由于管理者在制定目的/计划后就不再作任何修正了。实际上，目的/计划应当是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。;设置绩效目的的原则:

成果与行为相结合原则：引导员工用对的的措施做对的的事，时刻关注绩效承诺的到达状况。

绩效关联原则：团体、主管、员工是不可分割的利益共同体，团体的整体绩效影响团体组员的绩效。

阶段性原则：绩效目的按阶段进行层层分解，考核其阶段性目的的到达状况。

客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

绩效目的的来源

来源于职位应负责任，但又不完全等同于之。

来源于部门总目的，体现出该职位对总目的

的奉献

来源于业务流程最终目的，体现出该职位对

流程终点的支持;绩效目的的内容:

对上级绩效的奉献（从总目的自上而下分解来抓重点）。

对有关部门绩效的奉献（从横向流程分析抓重点）。

个人绩效目的（职位应负责任中的重点）。

绩效目的的衡量指标:

KPI指标：自上而下分解的关键绩效目的（注意：KPI是指标，而非目的，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。

时限性指标：如完毕工作计划或任务的详细期限。

数字化指标：如有关质量、成本或其他方面的量化规定。

描述性指标：如有关质量、服务或其他方面的描述性规定。;战略目的和经营重点;战略导向KPI指标体系与老式考核体系的区别;绩效考核沟通定位;A自己和他人都了解的部分;绩效沟通的意义;数据搜集的重要措施-关键事件;绩效诊断阶段考核者需要找出也许阻碍被考核者实现各方面绩效目的的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。;举例：XXXX企业某员工绩效诊断;一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思索处理方略和寻找详细的处理措施，来协助被考核者处理他们存在的问题，以实现你自己的预期成果。

处理方略要领：

假如存在外部障碍，考核者应当首先在本人权限范围内，最大程度地排除它们，或尽量减少其影响。

假如存在态度问题，考核者必须在处理发展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期变化不也许发生。;举例：XXXX企业某员工绩效问题处理方略;在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目的与工作成果，找出差距，明确下阶段绩效目的和改善目的。主管需要：

综合搜集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

通过充足准备后，就考核成果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出局限性及改善措施、共同制定下一步目的/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充足的时间让员工刊登意见。

提醒：