销售团队的绩效考核管理概述模板.docVIP

第一节领导者时间分配

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，我在戴尔企业负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参与一个内部会议。

“需要我做什么？”我问她。

“我手下销售经理们总是埋怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我期望你能告诉她们怎么能轻轻松松地完成销售任务。”

“你们这个季度销售完成地怎么样？”

“时间过了二个月了，但任务只完成了二分之一。”

“那你还期望她们轻松？不是应该给她们施加压力吗？”

“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，莫非我要还逼她们跳楼吗？已经有些人辞职了，压力压到了极点了。所以，我期望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务方法。”

周末，会议在厦门马可波罗酒店举行，会议室里放了多种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监期望会议能够轻松部分。这位总监下面有二十多个销售经理，全部围坐在会议桌四面。我走到会议室中间，开始了会议：

“我想问大家一个问题：你们认为现在工作花费了你自己潜力多少百分比？请告诉我一个数字。”

“百分之三十。”

“百分之十。”

“百分之一百二十。”她们没有一个统一答案。

“假如我告诉大家，其实大家现在潜力只消耗了大约百分之七左右，大家认为怎么样？”

“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。

“这是事实，依据统计，现在每个人只使用了自己潜力百分之七左右，即使是很卓越人也不会超出百分之二十。”我挥舞着手中汇报，将它交给刚才那位自称快疯了经理。“这意味着，你还大有潜力，你潜力绝不仅仅是戴尔企业一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万销售额，每个月挣二三万薪水，你还有更大潜力。实际上，你还能够成倍增加。”

“到底哪里出了问题呢？大家潜力远远没有得到发挥，是什么原因造成这一点呢？我们现在能够检测一下。”我拿出了一张准备好挂图，“这是一张时间分配图，大家认为我们应该将时间使用在哪个区域？”

在这张图上，全部工作全部能够分成四类：第一区：不关键不紧急；第二区：关键不紧急；第三区：关键紧急；第四区：不关键紧急事情。

“当然是先处理第三区工作，又关键又紧急事情。”一位销售主管毫不迟疑地回复。

“你肯定吗？”我很认真地看着她，看到她点头时候，将眼光移向其它人，“大家意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位意见。

“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重错误,这个错误造成大家不能轻松完成工作。这个错误就是大家将时间放到关键且紧急事情中了。”

在阅读本书时候，不管你是一个小销售团体主管，还是一家大型企业主管营销总经理，你首先是一个团体领导者。那么，卓越领导者和平庸领导者之间区分是什么？

关键区分是，优异领导者将时间放在关键不紧急区域，一般领导者将时间放在关键紧急区域。我们不妨将销售主管日常需要做事情列出来，放在时间分配表中进行分析。

很显著，闲聊、抽烟、冗长而无意义会议既不关键，也不会对业绩产生什么影响，全部属于不关键不紧急区域。这些事情往往是因为自己不良好习惯或和她人不良沟通造成，对策是尽可能避免花时间在这些事情上。

不速之客、不关键电话等琐事并不关键，不过不得不去处理，属于不关键紧急区域。假如不妥善安排，会大大影响工作效率，正确方法是采取授权方法，让自己下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管工作关键。

用户招投标、造访用户、向用户介绍产品、处理用户投诉、组织市场活动、收款等属于既关键又紧急区域。这些事情是和外部原因相关，我们不能完全控制，所以有时不能根据我们计划行事，常常会变得紧急起来。

制订销售计划、教导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参与销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新销售人员全部属于关键不紧急区域。假如相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付目前，但一定潜藏巨大隐患。由此可见，对于关键事情，我们应该有条不紊地做好，不应慌忙应付。

周恩来日理万机，处理全部是关键而且紧急事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理是关键不紧急事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死以后已，也是在处理关键紧急事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备全部是比周恩来和诸葛亮更优异领导者。因为她们将时间放在关键不紧急区域。

那么关键紧急区域和关键不紧急区域区分是什么？

第二节什么决定业绩

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作为销售主