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润滑油品牌渠道规划与市场开发

润滑油品牌渠道规划与市场开发

第一部分营销渠道的规划

?随着中国市场化程度的不断提高，润滑油营销渠道变革的趋势与走向将呈现几个特点：（1）营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变；（2）营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心；（3）企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变。中国润滑油企业为了在激烈竞争中确立自己的市场地位、获取竞争优势，必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新。对营销渠道成员的规范管理而言，应着眼长远，提升与经销商的合作层次；规范大客户的经营行为；加强对营销人员的管理和素质培养；从政策入手抑制窜货。在营销渠道模式的优化与创新方面，应探索实施渠道扁平化；加强中小客户开发和精细化管理；控制终端市场，掌握市场主动权；对某些产品线实行销售代表定单直销模式。在信用管理方面，应建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序；确保销售人员不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。

近几年来，随着人民生活消费水平的提高，特别是汽车保有量的持续增长，中国润滑油市场规模不断扩大，市场竞争也更加激烈。中国润滑油企业要在有众多国际润滑油巨头参与的激烈竞争中确立市场地位、获取竞争优势，就必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新，以提高运行效率，降低成本，提升核心竞争力。

一、目前润滑油营销渠道管理存在的问题

目前，中国润滑油企业在营销渠道管理方面主要存在三类问题。

1.渠道成员管理存在的问题

对企业而言，产品销售给批发商、堆积在仓库里，只是进入营销渠道流通的中间过程，产品只有在营销渠道终端被消费者购买，才能实现真正意义上的销售。经销商是营销渠道的重要组成部分,也是企业的宝贵资源。然而，在实际工作中，很多企业缺乏系统性的客户管理规划，在与经销商的关系上处理得不好。

（1）经销商“跳槽”或背离企业，忠诚度有待培养

目前，经销商常出现“跳槽”或背离企业的情况，究其原因：一是在服务上，销售企业怠慢经销商，不能对经销商的合理呼声或需求做出有效反应；二是在价格上，对质量类似的产品，竞争者提供的价格更具竞争力；三是经销商不适应市场的变化而退出当前经营领域；而最根本的原因是企业没有重视或者不能有效满足经销商的需求。因此，需要加强管理，培养经销商对企业的忠诚度。

（2）销售企业过度依赖大经销商，粗放型经营局面有待改善

润滑油企业的营销渠道网络，目前还只是停留在分销商层面，而且主要注重于一级经销网络，对一级经销和总经销的大户依赖程度较高；相比之下，对二、三级网络的开发乏力，管理薄弱，特别是对终端的掌控极为有限，润滑油养护店、换油中心的建设则基本是空白，有待开发。

营销渠道较长的传统企业，比较容易受制于大经销商，尤其是独家总经销、全省总代理或者比较大的一级代理。这些大经销商占据着很大的市场区域，企业很难触及其下级经销网络。因此，容易造成信息沟通的断路，同时，二级市场也有被竞争对手蚕食的危险。

企业在成立初期或者自身营销力量比较薄弱时，依靠大的经销商来迅速打开市场、增加销量是必要的，但对有覆盖全国的营销队伍的大型企业来说，有必要改变依赖大经销商广种薄收的粗放型经营局面，而应该精耕细作、扎扎实实做市场。

（3）对企业员工的关心、管理和考核有待加强

由于营销工作的特殊性，营销人员大部分时间的工作是跑市场、走访客户，企业很难对其进行直接的监督。营销人员在网点之间来回穿梭比较辛苦，走访接触的客户和顾客众多，受到抱怨、冷遇等也是常有的事。如果企业对营销人员的关心、管理和考核不到位，他们就容易在工作受挫时产生厌倦情绪以至丧失工作兴致，消极怠慢的作风就会随之产生和蔓延，并形成小气候，使企业的管理流于形式。企业的营销政策、经营理念和品牌声誉，首先要靠自己的员工去推广。企业对营销渠道的控制，首先是通过以人为本的管理，使从事市场营销的企业员工爱岗敬业，深入终端做好市场，逐步培育和开拓属于自己的销售网络，然后才能使企业实现对营销网络的控制。

（4）“窜货”导致市场混乱

营销渠道成员（经销商或销售分公司）跨过自身的经营区域范围而进行有意识的销售即为窜货。由于市场发达程度的差异和市场开拓工作的不平衡，出于利益驱动或销售任务、业绩指标压力等原因，经销商或分公司可能以略高于进价但通常低于规定批发价的价格成规模地将产品销往其他区域，以获取价差利益和销量增长。窜货正逐步成为一种习以为常的营销行为，但实际上却是导致市场混乱的根源之一。

窜货导致市场价格体系混乱和渠道受阻，影响消费者对品牌的信心，其对企业的威胁不可低估。如果经销商对企业不满或者对品牌失去信心，或者企业对窜货整治不力，就有可能会发生对