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试论新经济时代国有企业全面预算管理的困境与对策

引言

全面预算管理是管理会计中的重要组成部分，它通过对各项业务支出设置预算指标，来实现对经济业务的事前把控与计划安排，帮助管理层最终实现经营战略目标的一种有效方式。全面预算管理一般会以一个会计年度、季度、月份作为周期，根据下一步销售预测来安排生产成本、管理费用等支出规模，使各业务部门可以按照既定的预算来开展工作，并通过预算执行结果的分析，来揭示业务部门成本支出中存在的漏洞及有待改进的地方，最终使企业整体的经营成本下降，提高企业经济利益。

一、新形势下全面预算管理对国有企业的意义

近年来，我国国有企业在规模上不断扩大，在经营上出现多元化的特点，加之，国有企业深化改革、现代企业制度及管理会计、大数据应用的不断深入，国有企业传统财务管理模式已经无法适应时代发展。在此新经济时代背景下，国有企业开始运用全面预算管理来不断提升财务管理效率，全面预算管理也在以下几个方面发挥着积极的作用：

(一)帮助国有企业实现发展目标

全面预算管理将国有企业长远战略发展的目标以预算指标的形式进行分解、反映，为业务部门、工作人员开展工作、办理资金支付指明了方向，也为财务部门下一步开展绩效考核工作提供了准确的数据基础。同时，预算的编制、执行还可以为管理层进行决策提供可行性参与意见，使决策更加准确、可行，确保国有企业最终战略目标得以实现。

(二)使国有企业资源得到有效的配置

国有企业财务人员在编制预算时，首先应根据自身有限的资源来安排支出，并通过深入到业务部门中了解对资金的需求，使财务人员掌握资源分配的具体要求，并通过与业务部门进行沟通，对预算方案进行论证，可以使业务部门资金需求趋于合理、高效、科学，不仅可以提高国有企业资金的使用效率，还可以对资源进行有效的配置。

(三)促使国有企业财务内控工作顺利开展

全面预算管理过程中，财务人员通过到基层走访、调查，一是可以将国有企业总体战略目标以销售目标、成本目标等指标形式分解、下达到各业务部门；二是通过预算绩效考核，可以为下一步完善经营业务流程提供线索，并为内部控制制度的建设、修订、寻找关键风险点提供宝贵的依据，有助于企业强化内部控制，以开源节流控制风险，实现企业经营战略目标，提升企业价值。

二、新形势下国有企业全面预算管理工作面临的困境

(一)未建立科学的全面预算管理组织体系

在一些大型国有企业内部，通常情况下国有企业内部会成立预算委员会，由财务部门专职负责全面预算管理日常工作。而财务部门的主要职责却是会计日常核算，加之其在工作权限、业务部门配合度等方面的影响，使国有企业预算管理工作受到阻碍：首先，由于全面预算管理工作将会涉及到国有企业所有业务部门，如果业务部门工作不能给予财务部门积极的配合，财务部门将无法实现预算管理工作的目标。而目前，国有企业并没有给予财务部门必要的授权，财务部门作为与业务部门平级的部门，其在日常数据收集、沟通协调、内部监督与绩效考核等工作中，往往得不到业务部门的配合，降低了全面预算管理工作的效率。其次，财务部门是预算支出与会计核算的专属职责部门，它还要负责预算指标的制定与执行，既是裁判员，也是运动员，这样将会对预算管理工作陷入“自我评价”的怪圈中。如在预算目标制定过高的情况下，企业后期预算执行难度较大，若在此时，预算、核算职责分离不清晰，在完成目标的压力下，相关人员可能会产生通过会计处理对目标完成情况进行调节的动机，由此导致财务信息失真，预算考核管理失效。

(二)战略发展目标与全面预算管理相脱节

目前，对于一些大型国有企业集团而言，多由总部作为预算监控主体，全面预算管理工作的开展在内部业务部门及下属各子公司、分公司之中，需要集团总部将战略发展的总体目标层层下达与分解到各个基层单位。而在实际预算管理中：首先，一些国有企业在制定完总体预算目标后，没有将总体目标按照时间长短划分为季或月预算目标，并没有在预算执行中强调预算监督，使国有企业常常会出现预算偏差而无法被及时发现；其次，国有企业集团公司也没有针对不同业务部门、下属公司经营特点制定预算指标，特别是对于无法用数字计量的预算并没有给予明确，使公司总体的战略目标无法被基层单位所贯彻执行，造成全面预算管理停滞不前。

(三)非财务类预算指标未被重视

预算的考核工作是国有企业全面预算管理工作发挥作用的重要保障，国有企业也将预算绩效考核目标纳入到了中层、管理者业绩之中。而在国有企业设置预算考核指标时，多将经济效益、资产规模等财务指标作为考核重点。而一些如环境、公益等非财务指标却无人问津。虽然财务的考核指标比较直观，但只能反映近期的国有企业经营情况及工作成果，考核信息存在一定的延时性，没有真正反映企业未来发展的动力，在这样的大背景下，由于企业只重视财务指标的考核，忽视了一些重要的非财务指标，这样将带来忽视外部、轻视未