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管理者领导力提升

管理者提升领导力的七大方法

前言：

领导力是一条看不见的绳子，既神秘、又强有力。领导力发挥着拉动和连接纽带的作

用。它是在混乱中创造和谐的催化剂。领导力的品质是统一的，它同时存在于富人和穷人、

虚心者和骄傲者、普通人和伟大思想家身上。它们更多的是矛盾，而不是固定模式。但无

论它们存在于何处，领导力都会让事情发生。盖洛普机构研究员们经过对领导力超过40

年的研究，盖洛普机构终于发现了领导者要获得成功必须具备的要求。我们希望揭示能够

加强领导力表现的发展框架。

自从领导力一词被引入国内之后，对领导力开发的研究和实践也越来越受到各方的重

视。实施也证明领导力的开发将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但

如何开发领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力开发的重要性毋庸

多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努

力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。这同时说

明尽管企业都带着最美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一

直存在着一些问题。

领导力开发的实质是帮助现在/未来的领导者有效地获取所缺乏的能力，而较为有效

的第一步是使其先获取与此能力相关的经验，然后再通过不断的实践来进一步地去熟练、

精进，直至最终掌握。为此目的，企业必须要根据领导力不同发展阶段的要求，建立适用

于不同能力程度被开发对象的本企业领导力整体经验地图，并以此为指引，设计相应的开

发手段和工具。

领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司

价值观的卓越领导者的行为。企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。

企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进

而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。

但是，领导力开发计划目前在很多企业的实践来看，有着不少的误区与问题——很多

公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型

投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、

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不给力”。那么，我们该从哪些方面提升领导力呢?研究结果表明并没有一个培养领导人

的最佳方案，但那些能够提供最佳的工作吸引力、能够发展和保留一定数目的能力很强领

导人的雇主采用以下的方法：

一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。

具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向

和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、

关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到

束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得

他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。

二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。

不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，

但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是最重要的一点，当总

裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得最佳效果。比如说，根据

《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领

导力培养上。在宝洁，“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先

考虑的事情。

三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。

我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导

行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队

时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。

在我们的报告“顶尖的团队：为什么一些有效而一些无效?”中，我们阐明了造就一

个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固

准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬

支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队