企业品牌营销成功案例解析.pdfVIP

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实

际的预测。那么下面是整理的相关资料，希望对您有所帮助。

一大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2022年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品本文称为A企业的经销商，在别人看来，

在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公

楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一

年。2022年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元

销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成

本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销

售额提高很多，却时不时亏损

但即便如此，2022年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松

的迹象。

1

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说

翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这

个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月

压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒

意。

逼迫在花样翻新

2022年到2022年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了

30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密

集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，

已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱

和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，

利润越来越薄。

2

2022年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层

提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用

检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，

同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡

查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实

行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落

地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限

来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，

费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他

们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确

保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之

3

上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长

40%”的目标不少。

2.合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推

广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的

只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，

但最终还是被迫签了合同。

3.费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，

实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务

为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，

低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。

设置70%，那是要确保2022年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，

只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照

4

坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个

数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销

活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得