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2024-07-17 发布于江西
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集团质量管理体系文件模板.doc

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程序文件

沪杭甬集团项目开发程序

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目标、范围及适用

本程序目标：提升项目开发效率，确保新项目对企业价值贡献。

本程序适用范围为沪杭甬企业项目开发工作。

本程序由企业项目开发部拟订，其解释权及修改权归企业项目开发部。

本程序自月日起实施。

职责

项目开发步骤总责任人是项目开发部经理，经过不停提升本步骤所需技能、在企业中宣传落实本步骤、在实际项目开发过程中协调、并不停改善本步骤，来确保企业项目开发工作高效和顺畅。

企业内全部些人全部有权提案。

行业项目开发经理负责初步筛选《商业计划书》或《购并项目提案书》、提出立项提议、立项后项目评定、组建项目小组制订项目实施方案、组织并参与交易。

各部门经理和业务单位主管及其它人员依据需要加入项目小组，参与提案、制订方案及参与交易。

分管副总负责立项评定终审、项目实施方案初审，并签署意向性和正式协议，提名购并后项目企业总经理和联络经理。

总经理负责终审项目评定汇报、项目实施方案和意向性协议，任命购并后项目企业总经理和联络经理。

董事会负责审批项目实施方案和意向性协议。

程序概要

产生项目信息，有两种项目信息：企业内部内部发展项目或外部购并目标项目，前者形成《内部发展项目商业计划书》，后者形成《购并项目提案书》，提交到负责该行业项目开发经理处。产生项目信息有两条路径：

分管该行业项目开发经理主动在她所负责行业中寻求到项目信息；

企业其它人员提交项目信息。

负责该行业项目开发经理依据企业战略要求对《商业计划书》或《购并项目提案书》作初步评定，在《商业计划书》或《购并项目提案书》书上填写初选意见，剔除不符合要求《商业计划书》或《购并项目提案书》，并存档；把有价值、需立项作深入评定《商业计划书》或《购并项目提案书》书报送分管该行业分管副总经理。

分管副总经理对《商业计划书》或《购并项目提案书》书进行审批，不一样意立项签批后交项目开发经理存档，并反馈给提案人；同意立项由项目开发经理组建项目小组对该项目进行评定。

项目开发经理完成《项目评定汇报》提交分管该行业副总经理。

分管副总经理初审《项目评定汇报》，未经过或责成项目开发经理作深入评定，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；经过提交总经理审批。

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沪杭甬集团项目开发程序

共2页，第2页

总经理终审《项目评定汇报》，未经过或责成份管副总深入评定，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；经过交项目开发经理设计《项目实施方案》（包含交易方案和交易后管理方案）。

项目开发经理组建项目小组制订《项目实施方案》，提交分管副总初审；经过提交总经理终审；未经过返回项目开发经理修改，再转入3.7。

总经理终审《项目实施方案》，经过分2种：内部发展项目指定人员（通常为提案人）组织项目小组进入实施；并购项目由项目开发经理组织项目小组实施交易。未经过或责成份管副总深入修改，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档。

达成交易后，依据项目关键性分管副总或总经理签署意向性协议，并提交董事会或股东会审批；未达成交易停止。

董事会或股东会同意首先由董事会秘书室立案并披露信息，首先进入交易后管理；未同意停止交易。

由分管副总提名并有总经理任命一名总经理（多数情况下为该企业原总经理）和一名购并联络经理（通常为沪杭甬资深经理）负责实施《项目实施方案》购并后管理部分。

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