鹏润地产管控模式组织结构与流程框架构想.ppt

鹏润地产管控模式、组织结构与流程框架建设设想;逻辑框架;管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有方案的变革，被称为组织开展。;目录;房地产企业战略定位四要素;鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商;规模小，组织开展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。;附：地产公司组织结构类型

主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。;工程内部收益率〔IRR〕与销售净利润率

年度结算利润

销售额〔回款额、签约额〕

资金方案偏差率

客户满意度

进度：关键节点达成率

质量：业主一次收房率

工程特殊使命;目录;鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原那么，以提高组织效能。;专业化表达在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。;扁平化首先表达在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。;扁平化还表达在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。;总部与地区公司垂直汇报线整合图;集团现阶段的组织机构图如下：;;总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：;近期组织建设的“3/4/5〞方案;商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商;不同类别商业的管控模式如下，总体切分原那么是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责;商业运营中心组织结构设想：;物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式;目录;明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。;在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原那么更进一步的新的原那么。;按照新原那么，地区公司是“利润中心〞，主要通过“控制〞与“支持〞达成目标；总部部门作为“管控中心??，主要通过“控制〞与“影响〞达成目标。;目录;队伍根本成型;人员情况介绍;续上表;续上表;续上表;公司倡导“简单、和谐、以事为单位〞的企业文化;目录;;建成后的鹏润地产ISO9000文件体系框架如下;授权体系下审批流例如：

〔月度资金方案与工程进度款支付审批流建议〕;程序文件〔流程〕、作业指引、规章制度的区别;流程体系框架目录;目录;鹏润房地产开发总体流程图〕;工程关键阶段性成果框架图〕;什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？;流程体系框架介绍逻辑〔先纵后横〕;目录;;;;;目录;C1开展筹划报告模板C2产品配置标准模板

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C9目标本钱模板C10工程经济分析表;什么是开展筹划？为什么要做开展筹划？怎样操作？;开展筹划的三大核心功能;开展筹划主线流程;开展筹划的关键成功要素与死穴;?产品配置标准?子成果介绍〔以住宅工程为例〕;?风险登记表?子成果介绍;开展筹划流程文件体系;目录;C1工程总体方案模板*C2工程运营回忆模板

C3运营月报模板C4工程后评估报告模板

C5工程经济分析表C6产品配置标准模板

C7风险登记表模板;运营管理主线流程〔分为工程层面、公司层面〕;进度方案的分级管理;集团管控关键节点〔14个〕;二级专项方案的分类;工程方案体系输出重点工作包与进度、质量要求，形成目标管理体系的工作目标，并以KPIs形式进行考核;运营管理流程文件体系;目录;C1市场定位报告模板C2营销筹划报告模板

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