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（营销案例）华龙方便面市

场营销案例

中国的老百姓壹提到方便面，言必称“康师傅”和“统壹”。这也难怪，于

中国的方便面市场上，康师傅可谓壹骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率

达到47．84％；老二“统壹”紧跟其后，市场占有率也达到了16．3％。

正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪，“营多”败走麦城，“龙丰”昙

花壹现之时，河北省华龙镇的“华龙面”，却迅速向全国扩张。1999年，华龙

集团销售方便面23亿包，营业额10亿元，市场占有率达到15．3％，终于和来

自中国台湾省的“康师傅”、“统壹”形成了三足鼎立的市场格局。华龙方便面

1994年诞生之时，且未抢占市场先机，当时全国壹千多家方便面生产厂家激战

正酣，经过市场几年的优胜劣汰，众多厂家消失了。为什么“华龙面”能从众多

的规模实力和己相似的厂家里脱颖而出呢？请见本期华龙方便面市场营销案例。

壹、农村包围城市

★华龙方便面诞生于1994年，当时全国有方便面厂家1200多家，1800多

条方便面生产线，50％之上处于停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。

★华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是

粮食产值的4～6倍，而我国仅为60％，世界年人均食用方便面为50～70包，

而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”，必将有很大的市场。尽

管有上千家方便面厂家半数之上处于停产、半停产状态，但均是由于规模小，质

量低、品牌杂、缺乏竞争的优势等原因造成的。范现国果断决策，投资3000万

元，连上12条生产线，当年8月俩条方便面生产线投产。

★当时国内壹些较大的方便面生产厂家，壹上来就欲和“康师傅”、“统壹”

于高档面市场决壹雌雄，结果无壹例外地败下阵来。华龙及时总结这壹教训，确

定了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。于创

业之初，避开大中城中超市的高档面锋芒，把产品准确定位于8亿农民和3亿工

薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和

覆盖面的提高，进军中、高档面中场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”

的战略。

华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副

品牌有“108”、“甲壹麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众

三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。每个系列的新品上市均有准确的定

位，均有特定的消费群体，均富有个性。每包售价于5角到1元之间，“中档面

的质量，大众面的价位”完全规避了和“康师傅”等高档面强势品牌的正面交

锋，准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996年，

华龙就已成为河北、山西方便面市场第壹品牌。

二、营销600行动计划

★成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。他们不失时机地制

订了营销600行动计划，于长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固

定的经销商，为保华北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。

★首先是运用“ABC”法开展市场调查，确定高质量的经销商。1997年5月

随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下

设的14个营销处、182名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县

为单位，对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的

实力、信誉、网络等进行了详细的调查。且依此划分ABC三等，筛逃实力大、

信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查。于15个省、市、自治区，124

个地区和地级市、860个县、4．9亿人口的大区域，确定新的经销商366个，

总数达到600个。

★对经销商要“抓大放小”，对终端市场则要“抓小求大”。华龙清醒地认识

到，强化龙头网络建设仍远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，

才能保证大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。

县之上600个经销商网络的建立构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架，为

实施“抓小求大”，华龙于北方112个省、市、自治区，146个地区或地级市、

794个县或县级市，延伸了22．88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖5．96

亿人口，平均每2566人就有壹个华龙的销售网络。只用了2～3年时间就于全

国建立起了100万个销售网络，且成为