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传统企业O2O转型代价

王健林谈万达集团的O2O转型，马云逼问他说，“转型就好像拔牙，你要停

下工作，你要承受痛苦，你要付出时间和金钱，代价是必须的！你的企业转型，

一定要付出巨大的代价，我不知道你准备付出多大的代价，以及哪方面的代价，

来实现你万达的（转型）。”

传统企业的定位很简单，就是相对于互联网企业而言的，凡是没有进行“互

联网+”的都可以算作传统企业。互联网“+”不是企业发展的万金油，不是传统企

业想“+”就能“+”的。“+”不是两者简单的合并，而是对企业架构和运营模式的颠覆。

对传统企业说，除了某些原有资源可以利用之外，其他不啻于重新建立一个企业，

重新构建一套商业模式，而构建这套全新体系过程中的任何一个小差错都可能造

成转型战略的全盘失败。其中遇到的任何困难险阻，都是传统企业成长的代价。

在这里，我认为一般的传统企业进行O2O转型，可能存在的普遍代价有这

么几个：

代价一：思维方式重构。

思想是行动的先导。基因很重要，传统企业转型互联网，因为缺少互联网的

基因，导致任何行动都受限于这一点。传统企业在切入互联网时普遍会犯相同的

错误，即只是简单的将线上作为一个营销渠道，将用户入口由线下转移到线上，

但这并不是真正的互联网化。我们必须对思维方式进行全盘颠覆，必须用互联网

的思维改造企业经营过程的每一个环节。只有将这些概念贯穿整个转型过程中，

用这些思维方式，去衡量将要发展的一切业务，不要过分关注眼前利益，才算走

好了第一步。

我手头有一个比较鲜活的案例。这个企业规模不大，原来是做传统体育服务

的，主要服务企业大客户，它早在2012年就开始了O2O转型，希望能进入个

人体育消费市场。但是它转型一开始就失败了，原因集中在仅仅用线上平台发展

原有业务，产品设计陈旧，缺少增加用户粘性的手段，技术准备不足，等等。他

们简单的以为，把互联网加上原有业务，就算转型了，但事实往往很残酷。2014

年初，他们对以往的模式进行了全盘的推翻和重构。其中，首要做的就是对思维

方式的重构。他们专门在企业内部开辟了图书室，集中大家智慧列出书单，要求

公司中层以上管理人员每个月都要看至少2本互联网方面的书，以对思维进行颠

覆。同时，他们还专门派人去360、阿里等公司调研，了解企业运营的各个方面，

甚至包括办公环境。他们还专门邀请业内专家对员工进行培训，思维方式重构后，

后面的一系列转型就顺理成章。

代价二：业务模式重构。

从广义上讲，O2O完全可以涵盖B2B、B2C、C2C等业务模式，其本质是

把原本线下的交易活动，搬到线上来执行。因此，可以认为O2O是一种商业模

式，而B2B、B2C、C2C等，则是这种商业模式下具体的业务执行方法。那么，

在O2O转型过程中，首先要考虑的就是选择哪一种业务模式，这就是业务模式

的重构。

还是这个企业，转型初期，它依赖于传统企业的思维模式，没有真正考虑终

端用户对体育服务消费的需求和外部市场环境，缺乏明确的产品战略，系统平台

功能简单，缺乏用户体验，运营压力巨大。基于传统业务，它在O2O转型过程

中，形成了B2B与B2C双边市场业务。其中，由于以往业务主要集中在对企业

的营销，服务企业员工，或企业客户，因此B2B业务收入持续稳步增长（其实

不转型这个业务也能稳步增长，它只是把这个业务从线下搬到了线上），但未来

的发展重点——B2C业务并没有达到预期效果。从2014年初至今，他们对既有

业务线进行整合并按照互联网思维进行了前所未有的创新，将B2B和B2C业务

统一为B2B2C业务。其中，第一个B是指该企业，第二个B指付钱购买体育服

务的企业，C是通过企业的购买行为而免费或部分免费享受体育服务的消费者。

这种模式创新地将企业客户的C转化为该企业自己的C，利用传统的业务优势，

实现了互联网用户的快速增长，实现了原本就要做的B2C。

代价三：产业链重构。

传统企业的产业链有固定的模式，传统的套路，而产业链在企业进行O2O

转型后，必然不适应企业的发展，甚至成为桎梏，导致整体转型失败。产业链的

重构在这里不是指要抛弃原有的产业链，而是要用互联网思维对其进行改造，以

适应企业自身的转型。

拿这家企业来说，他们主要推动了这样的重构计划。因为体育行业互联网化

较少，很多服务商还是“原始”的工作方法。他们首先对这些合作