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盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具

1.概念含义

1.1.基本含义

盖洛普曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了

深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路

径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际

利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只

关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过

去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。

公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服

务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理

的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从

“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进

后三个阶段的关键业绩。

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛

普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了

数据收集。然后对它们的105，000名不同公司和文化的员工态度

的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和

顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么

敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标

体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给

他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每

个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单

位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，

其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助

企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在

盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，

经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀

的部门经理。

1.2.来源

盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在19

99年出版了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。他们

曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己

的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q1

2结合在一起，全面展示了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，

居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与

企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。

2.作用特点

盖洛普Q12有如下特点：

1、简明扼要，突出重点，易于操作。

2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在

于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q

12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问

题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。

3、与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境

和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员

工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指

标相联系。

4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结

果与全球业内外其他公司对比分析。

5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽

视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简

明易懂的“盖洛普工作

环境质量得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，

帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。

6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，

Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩

优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助

其总结经验并向全公司推广。

7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议