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建筑企业施工项目成本管理问题及应对策略

一、引言

施工项目是建筑企业的成本中心,想要增加企业利润,就要控制好施工项目的成本,规避各种不利因素,即用较低的成本建设出优质产品,或者用同样的成本建设出更多的优质产品。建筑企业在工期内对施工项目的成本进行有效管理,既可以提升效率、降低企业成本,为企业创造更多的利润,又可以提高管理水平、质量水平,创造品牌优势,抢占市场,增强竞争力。

二、施工项目成本管理中存在的问题

(一)管理层没有成本管理的意识

企业管理层缺少全局意识,没有明晰的成本战略,简单地认为成本管理是财务部门的职责,往往忽视了其他部门在成本管理中的作用,弱化了全员参与成本管理的重要性。施工项目可以通过变更设计,节省材料、人工、机械工时或使用新材料、新技术、新工艺等诸多方式实现节省。其成本控制囊括了公司所有部门及全体员工,每一个员工都可能对项目成本产生影响。如为保证工程质量,设计人员过剩的设计造成的浪费,施工人员没有严格按标准施工,技术人员监督不力造成质量不达标的返工成本和工期延误成本;材料员、保管员没有与施工进度衔接好,造成现场材料的二次搬运成本;项目生产部门为了赶工期,盲目增加临时人员和设备,但又没有发挥应有的效率,造成人工成本和机械成本的增加。要降低项目成本必须所有部门、全体员工紧密协作、共同努力。

(二)忽视决策失误的成本

企业管理层在成本控制方面总是强调员工如何降低成本,用各种规章制度来限制成本,在企业文化中灌输节约成本的良好风气,这些方法控制成本虽然无可厚非,对降低成本也起到了一定的作用,但是管理层却很少注意到决策失误产生的成本。决策失误属于方向上的错误,企业的生产效率越高,偏离正确的目标就越远,可能导致整个项目亏损或失败,更严重的会直接导致企业破产倒闭。造成决策失误的原因往往是由于企业内部控制的缺失,没有科学的决策机制。如施工项目投标报价时的成本预测出现重大偏差,造成无法中标或是低价中标的结果。项目经理作为项目最高负责人,重大决策信息出现遗漏时仍然草率的做出决定,或因个人的情感因素、价值偏好做出决定,最后造成工程项目出现不可挽回的损失。

(三)成本控制没有关注事前、事中,而是事后补救

许多建筑企业的施工项目一般只有造价人员编制的预算书,没有经过生产、技术、材料、财务等部门共同确定的目标成本,没有编制成本计划。对建筑企业项目成本没有事前预先控制,而是按传统的成本管理方法进行成本核算、成本分析,不能实现成本的过程控制。事后经过分析再对有问题的部分进行局部调整,这种成本管理模式对于降低成本起不到好的效果,当不利的情况发生后忙于补救还会额外增加成本。

(四)货币的时间价值观念淡薄

施工项目的资金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保证,所以工程项目从资金的投入到资金的收回是否科学,工程施工组织协调的好坏都会影响到财务成本。而在工程项目的实际管理中,很多建筑企业并没有考虑资金的时间成本,其具体表现为:一是资金的需求与工程进度不能很好地契合,往往造成大量现金冗余或是因为资金不够充足造成工程工期的延误;二是营销人员为了获得市场机会,往往在招投标或合同的议定中忽视了工程进度款的支付条款,造成资金收回不够及时,为了保证工程进度,不得不大量垫资施工,无形中增大了工程成本;三是项目经理组织管理不当,施工工序安排不合理等原因造成工期延误的时间成本。

(五)成本对象过于粗放,成本核算不严谨

大多数建筑企业的工程项目较为复杂、建筑种类多样,成本核算对象需要科学合理的划分,而很多企业在成本核算时过于粗放。主要表现在随意划分成本核算对象,财务部门为核算简便,把本应该分开核算的项目合并核算,成本核算对象的确定没有与成本管理目标、财务预算统一,使预算执行、成本管控等无法有效实施,不能反映各项工程的具体成本,不利于考核和成本控制。还有些建筑企业没有严格按照权责发生制来核算成本,而是以款项的收付或发票的收取时间来确认收入和成本,造成账面反映的收入、成本与工程进度严重不符,有的项目甚至长期挂账不进行盈亏的结转,无法真实反映企业的经营状况。

三、做好施工项目成本管理的应对方法

(一)提高管理层成本管理意识,全员参与成本管理

管理层不仅要认识到成本管理是全体员工的共同责任,还要通过企业文化、制度安排、激励办法,让每一位员工产生强烈的降本增效使命感、责任感。让员工形成一种自我意识,自觉意识到企业经营效益、竞争能力、生存发展与成本高低息息相关,让其意识到企业降低成本的重要性。要让全体员工了解企业成本战略,利于他们在降低成本方面提出好的建议,要加强组织员工的培训,利于提高业务技能和工作效率,最终降低人工成本。各部门、全体员工统一思想、上下一心、全局一盘棋才能将降本增效的作用发挥到最大。

(二)发挥内控的作用,最大限度避免决策失误的成本

企业内部建立规范的治理结构和

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