B公司绩效管理案例分析.pdfVIP

目录

一、案例背景2

二、B公司总体战略的定位3

（一）勘察设计类企业发展前景3

（二）运用SWOT分析来判断B公司在行业中的地位以及采取何种战

略4

（三）B公司未来三年的发展战略7

三、B公司人力资源管理战略7

（一）公司人力资源规划8

（二）岗位设置9

四、B公司绩效管理基本改革设想9

五、KPI的概念13

六、KPI的具体实施步骤13

七、公司层面的KPI14

八、部门层面的KPI20

（一）企业关键绩效要素的确定8

（二）企业级关键绩效指标汇总表9

（三）从四个层面分析8

（四）关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配8

九、岗位层面的KPI23

十、参考文献28

案例分析

——以B公司为例

一、案例背景

B企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的

项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以

往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少

利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。

结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太

多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业

绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格

按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果

并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹

缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采

取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方

面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设

定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过

绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡

献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与部门绩效的

责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队

协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，

是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

问题：依据上述材料确定公司总体战略的定位，确定人力资源管理战略定

位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

二、B公司总体战略的定位

（一）勘察设计类企业发展前景

近几年来，勘察设计行业业务比较稳定，竞争也还是比较良性的，普遍经营

状况比较好。而且勘察设计行业的工作相对分工比较清楚，基本都有比较清晰的业

务流程，管理比较规范。再加上勘察设计行业的平均收入在国内各个行业中是比较

高的，设计行业的人员流动比例并不是太高，人均工作年限都比较长。同时近几年

中国经济发展迅速，所以勘察设计类企业有很广阔的发展前景。