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目标成本制定流程

（总部、项目公司）

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流程图

目标：

规范各阶段目标成本的制定过程，在保证品质的前提下，控制项目总体开发成本。

适用范围：

本流程适用于某某地产开发项目的目标成本制定。

术语和定义：

目标成本：在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

目标成本形式分为两种，一种是按照公司成本核算指导的方式按会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标（工程目标—成本中心/合同预算部）；另一种是根据年度开发计划按照各部门职能划分，核算出的各项成本支出目标或费用间接控制指标目标。

目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。

第一版，可研阶段目标成本（也称成本匡算，或投资匡算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可行性研究报告确定通过时间。

第二版，估算成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；根据公司的实际情况，由于方案在不断调整，此版目标成本一般采用过程反复测算，不一定要形成正式的成果文件。

第三版，概算成本（也称目标成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案后；如果有进行初步设计，则此版成本在初步设计阶段完成，如果方案结束后直接进入施工图设计，则在确定当期项目规划和单体方案后形成。

第四版，预算成本，也叫施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订。

部门职责：

财务管理中心：负责全面成本的匡算、估算和概算汇总，进行非工程类费用的匡算、估算和概算，负责建立分部门的成本台帐。

成本管理中心：

负责按项目各阶段进展情况，分别进行项目工程类成本的匡算、估算、概算，按季度执行工程成本数据调研；

在成本匡、估、概算制定阶段，负责提供材料、设备信息，进行材料、设备单价预测。

设计研发中心：组织项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比，在设计阶段根据公司下达的设计限额要求，把控并组织方案设计，在公司下达的设计限额要求内完成设计任务；

策划中心、销售中心：负责项目的营销费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比；

投资拓展中心：负责项目报批报建费用的测算；

计划财务部：

根据财务管理中心提出的全面成本控制要求编制全面成本预算，进行非工程类费用的预算，建立项目公司层面的成本台帐；

会同合同预算部编制项目公司的总体预算成本、分期预算成本；

合同预算部：

根据成本管理中心提出的工程类成本控制要求提出施工图设计阶段的限额要求；在施工图设计阶段编制工程类成本预算；按季度对工程类成本执行情况进行分析调研，建立工程类成本合同统计台帐；

协同计划财务部编制公司的工程类总体预算目标成本、分期预算目标成本和工程类合同框架（含采购合同）。

编制完成项目总体工程类《合同框架》，报项目执行总经理审批。

工程管理部：参与并配合合同预算部编制项目工程类预算成本；根据施工管理及进度安排划分合同框架内容及确定承包形式（三方协议或两方协议）

物资采购部：在预算成本制定阶段，负责提供材料、设备信息，并配合合同预算部进行材料、设备单价预测；参与甲供材料《合同框架》的编制；建立本部门采购成本的合同统计台帐，并为成本分析提供准确数据。

公司领导：负责各阶段的成本指标审批，详见6.权限及标准。

工作程序：

活动

步骤及说明

负责部门

时间

节点

输出

匡算（项目拓展和初步定位阶段）

成本匡算

财务管理中心依据项目的初步产品定位和价格定位，进行全面成本匡算，其中策划中心、销售中心协助提供初步定位建议，成本管理中心协助提供工程类成本匡算数据；（初步定位提出7日内成本管理中心提供工程类成本匡算数据，成本管理中心提出数据7日内，财务管理中心得出全面成本匡算）

全面成本匡算结果由成本管理中心、财务管理中心副总裁审核后，报总裁审批。

审批后的匡算结果为项目拓展阶段的可行性研究中的财务分析提供依据；

同步在设计研发中心进行概念设计前，成本管理中心提出概念设计阶段的限额要求的依据。

财务管理中心

成本管理中心

设计研发中心

全面成本匡算结果

概念设计阶段的限额要求

估算（深入定位和概念设计阶段）

成本测算和产品匹配

设计研发中心根据初步定位结果及设计限额要求主持概念设计；

同时成本管理中心根据概念设计成果和每个季度的工程成本调研结果进行工程类估算成本测算；

财务管理中心依据成本管理中心工程类估算成本测算资料和对非工程类成本的预估进行全面成