HRBP七大胜任力模型.pdfVIP

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分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有

效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。

胜任力之一：聚焦客户

现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底

都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为

中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？

有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管

理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大

化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务

职能。

事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、

甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几

个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我

说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方

案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？

目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需

要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得

不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫

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无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”

吧。

当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的

改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，

这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认

真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪

些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立

了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！

胜任力之二：理解业务

我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责

人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果

轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业

务非常有好处。

而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人

员管理，就对人和业务都会了解。

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我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱

学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。

同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。

但问题又来了，很多HR是从参加工作开始就从事HR工作，没有轮岗

的机会，是不是就不能做好HR呢？其实不是。只要你有心，愿意多花

时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效

的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，

但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是

难事。

对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，

而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜

心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而BP意为业务

伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？

胜任力之三：澄清问题

当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实

更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。

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在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束

后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个

问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问

题：你们刚才说的都是问题吗？

这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：

第一，是你的问题还是别人的问题？

我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决

问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才

是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再

看别人，给别人提建设性的意见才有价值。

第二，是现实的问题还是演绎的问题？

我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/

她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请

问大