项目七 竞争者分析.pptVIP

新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的——这是因为，随着其他竞争对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。两种战略并存应注意的问题技术领先的暂时性“搭便车”对已有商誉的损害波特一般竞争战略的不适应性随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上面所举的例子会越来越多。因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。最佳产品定位采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。最佳产品定位在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南