如何做好企业的人才盘点.pptx

如何做好企业的人才盘点

人才盘点的目的/影响人才盘点的流程/关键要素人才盘点的注意事项目录

人才规划的目的/影响员工实现对职业目标的讨论和持续支持发展行动符合当前的需求和未来的职业抱负提供一种机制，使他们的能力和职业得到更广泛的组织支持经理利用多种视角评估和培养员工提供与员工讨论职业发展的语言支持采取行动以提高团队的绩效、敬业度和保留率满足公司/部门战略需求

人才盘点的关键要素领导需要参与支持职责分工清晰支持战略的人才盘点目标/人才标准一致必需有坦诚且高效的人才校准人才发展的后继计划

初创期青春期未雨绸缪，快速发现和培养公司发展所需的人才，也能给老员工一些压力，激发他们潜能盛年期稳定期发现和培养适合新领域、新市场的人才，提升现有团队的领导力，优化效率贵族期，官僚期明确人才现状，发现和培养适合心理域、新市场的人才，破除官僚文化，重燃活力什么企业/部门不需要进行人才盘点？O1什么阶段的企业需要进行人才盘点？O2盘点谁？O3

人才规划的流程领导需要参与支持职责分工清晰后继计划人才校准人才评估发展行动及持续跟进

案例B公司开展人才盘点项目发起人是企业大学，企业内部开展了三年人才盘点的工作，发现面临比较尴尬的局面第一，盘点后进入人才池的人员并不会在业务部门提拔用人时被首要考虑，提拔任用的结果与盘点结果毫无关联性第二，通过盘点进入人才值的高潜人才参与职业大学培训项目也不积极，经常有人缺席?

人才盘点前的准备盘点前人才管理负责人准备确定盘点目标确定流程确定分工/职责70%发展方式（轮岗等可行性）培训资料盘点前与业务老大达成一致支持公司/部门战略的盘点目标高管/部门KPI具体的人才标准和定义评估工具的确定每个流程的时间安排可开放轮岗的岗位成立人才委员会人才跨部门/小组流动业务老大的特别支持试点的部门，层级

人才评估人才评估是：在某个时期点对员工进行评估经理根据自己和他人（虚线经理等）的观察形成的对员工的看法在校准期间和员工职业生涯的讨论中进行更深入的对话人才评估不是：分配给员工且不会更改的标签年度绩效考核评级依据人才位置强制分配评估经理证明其领导团队能力的方法

需要评估的四个核心项目我们需要了解哪些内容?我应该考虑哪些内容?为什么这很重要?他们有什么潜力？对于在更具挑战性的职位上成为有效领导者，向他们具备怎样的敏锐度和抱负?确定未来领导者以及帮助其准备好迎接新挑战和新职位的关键他们的长期绩效如何?他们在长期绩效方面的表现如何（不仅仅是前一年）?未来绩效的预测，确定以绩效为重点的发展方向他们的流失风险有多大?他们在未来12个月离开企业或者退休的可能性有多大?解决影响保留的因素并/或针对损失的影响制定相应计划他们对下一项职位的准备度如何？如果他们已“准备就绪”，目标岗位是什么？他们是否准备好在新的职责显著拓展的职位上大展身手（不考虑他们在当前职位中对业务的重要性）?确定下一次发展行动/挑战的时间安排，并为发展和过渡制定计划

第1步：潜力93%的高潜力员工拥有高绩效潜力衡量一个人未来更具挑战性的重要职位上高效工作的能力。这是借鉴以往经验运用到新事物新环境的能力绩效仅29%的高绩效者具有高潜力一个人在其现有职位上的高效程度。这只是合理预测了在相似类型的职位上获得的成功，而且过去的成功主要归功于该人员。绩效≠潜力评估：经历，品质和动力，证明在更复杂、高层级的职位上获得成功的积极性和兴趣评估：在现有职位上的能力、成绩和成就

潜力公式[原材料＋培养能力的经历和机会]×学习敏锐度=潜力原材料：IQ/EQ职业动力门票能力培养能力的经历和机会：工作变动，短期任务，困境中学习，向他人学习，反馈，工作坊，课程，阅读（70：20：10）等能够提升胜任力的经历和机会学习敏锐度：学习，改变，和从生活经历中收获经验的能力和意愿；能够从成功失败和反馈中总结经验，形成模板和典范；并能做到“学以致用，触类旁通”

学习敏锐度的起源Centerofcreativeleadership的研究（1988）所有的高管-聪明-有抱负-愿意做出自我牺牲-多数有早期职业成就成功的高管-广泛多样的职业经历-愿意承认错误-愿意抛弃旧的、接受新事物成功人士与职业发展失败的人之间最显著的差异.......是他们从经验中学习的能力及学习敏锐度

学习敏锐度-是指从经验中学习，并将所学内容成功运用到新的或第一次遇到的情况中