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分包控制管理规定

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分包控制管理规定

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总则

为确保向顾客提供的产品整体质量符合规定要求，本公司必须对所承担工程总承包项目的各类别分包予以控制。

确定的各类别分包必须签订书面分包合同。

遵守不得将整个工程转包的国家规定。

范围

本程序适用于本公司所承担工程总承包项目的各类别分包，包括与设计相关的分包、与采购相关的分包、与土建／安装施工相关的分包、试运行分包、开车分包、咨询分包以及其他特殊分包等。

职责

总经理／副总经理：批准／签署（或授权签署）项目分包合同。

项目管理部：审定项目分包计划。建立并有效管理合格施工分包方名单和设备材料供货厂商名单；组织开展对相应分包方的评价、选择；组织与相应分包方进行分包合同谈判。建立合格施工分包方名单；审查项目部提出的与土建／安装分包相关的计划；审核施工分包报价的技术评审；负责施工分包合同的技术谈判。

合约部：负责建立并有效管理合格设计分包方名单；组织开展对设计分包方的评价、选择；组织与设计分包方进行设计分包合同谈判；管理工程总承包合同以及所有与分包方签订的分包合同。

设计所`：协助项目部建立合格设计分包方名单；参与对设备、材料分包方以及设计分包方的评价、选择；参与设计分包合同谈判。

项目部／项目经理：组织策划、编制工程总承包项目的分包计划；实施经批准的分包合同；组织对分包方提供的产品进行验证。

对分包的控制

4.1建立合格分包方名单

要建立的合格分包方名单主要有：

合格设计分包方名单（含咨询分包方、与设计相关工作分包方）；

合格土建／安装施工分包方名单（含试运行分包方、开车分包方）；

合格采购分包方（含运输、检验、进口报关、仓储等分包方）名单；

其他提供专业服务的合格分包方名单。

4.1.1对分包方进行评价

评价的内容

──具有的执业资质及其等级；

──业务范围；

──业绩（典型项目的合同文本和以往承接相应分包的经历及获奖情况）；

──信誉、服务质量及用户评价情况；

──近三年经审计的财务报告；

──资源配置及管理情况；

包括专业技术人员资质、能力，装备配备情况等。

──管理体系（包括质量、HSE等认证及其运行情况）；

──技术管理水平；

──与本公司合作的经历等。

评价的方法

由项目管理部组织相关人员组成分包方评价小组，对通过各种渠道获得的分包方的相关信息进行分析评价。

必要时，可到分包方实地考察以提供评价的依据。

评价意见记录在“分包方调查表”，初选意见记录在“合格分包方推荐表”，参加评价的人员须签署认可。调查表与推荐表由项目部保持。

4.1.2建立各类别合格分包方名单

被推荐的合格分包方经主管副总经理批准后，按类别进入由项目部建立的：①“合格设计分包方名单”；②“合格土建施工分包方名单”；③“合格安装施工分包方名单”；④“合格采购分包方名单”；⑤“其他（专业）合格分包方名单”，作为对外委托项目分包选择的依据。

项目管理部定期或不定期组织对各类别列入名单的分包方按（4.1.1）的规定进行考察、审查，对各类别合格分包方名单实施动态管理，保留合格的，淘汰不合格的。

4.2选择和确定项目的合格分包方

4.2.1根据项目的需要，项目管理部／项目经理在组织编写项目管理计划和项目实施计划时提出分包的设想，并初步明确分包的范围、招标方式、技术、质量、进度等要求，填写“项目分包申请表”提请工程总包部审核、主管副总经理审定。

4.2.2根据项目不同分包类别的规模、技术难易程度，由项目管理部组织，从已有的合格分包方名单中按类别分别选择几家分包单位作为招标的对象列入“项目分包方招标一览表”中。

4.2.3采用招标或定向方式选择项目分包方

4.2.3.1编制招标文件

由项目设计经理组织编制设计招标文件；由项目管理部组织编制设备材料招标文件；由施工经理组织编制施工招标文件。

4.2.3.2由项目部负责发出招标书并在截止日期前接收投标书。

4.2.3.3组建评标小组评审分包方的投标文件

项目经理根据不同类别分包，组织设计经理、采购经理、施工经理对分包方投标书进行评审，并排列推荐次序。填写“分包招标评审单”经各级审核签署，最后由主管副总经理批准分包方。

4.3签订分包合同

4.3.1由项目部组织开展与初选定的分包商进行技术部分和商务部分谈判，当双方经协商就合同内容达成一致意见，即可组织合同签订。

4.3.2合同谈判结束，由项目部起草合同，合同草稿完成后按公司相关规定评审。

同意合同签约后由项目经理交中标单位确认。合同草稿经双方确认后形成正式合同文本并派出授权代表正式签订分包合同。