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挖掘人力资本的潜在价值

haigr.nalbantian、richarda.guzzo、davekieffer、jaydoherty（供《it时代周刊》专稿）

人力“资本”与人力“成本”，一字之差。理解的偏差，决策的正误，常常决定公司能否成功创造价值。

和其他资产一样，人力资本也能够带来经济回报。所以，调换员工的工作岗位、投资培训、重新制定工资和激励措施等手段，都能够提高公司创造价值的潜力。

遗憾的是，绝大多数主管倾向于把人力“资本”看作“成本”，而不是创造价值的“资本”。因此，他们把人力“资本”当“成本”来牢牢控制，尽可能最小化其投入。

把人力“资本”当作“成本”酿成危机

医疗服务公司――healthco公司的案例，将帮助我们更好地理解把人力“资本”当作“成本”进行严格管理，会带来什么样的问题。

随着运营成本逐年上升，healthco公司盈利的惟一途径就是削减成本。削减的对象之一就是员工开支。

公司决定寻找一切机会来减少加班时间，并精简了管理人员，甚至用兼职员工来取代部分全职员工，因为兼职员工的小时基本工资和福利都比较少。

起先公司还庆幸节省了成本，可最后发现，过量的兼职员工损害了公司的整体生产力，在不知不觉中减少了公司收入，相当于预计节省金额的5倍。

过多的兼职员工如何损害生产力。原因之一是这打击了全职员工的工作积极性，甚至还会增加员工流失人数。全职员工的减少也损害了公司有效运营所必需的企业专门技术，而这些对于提供复杂医疗服务的医院尤为重要。

人力资源实践对价值的影响

尝到这个苦头的公司并不在少数，尽管它们未必目光短浅，只盯着成本不放。多数情况下，决策者虽然认识到人力资本价值的重要地位，但推出的人力资源方案却不能达到优化价值的效果。第一田纳西银行的例子就很好地说明了这一点。

该银行十分清楚，客户服务质量是竞争优势的基石。然而，银行分析了几年来员工、财务和客户各方面的资料，发现了3个问题。

第一，为了扩大公司的服务范围，银行开始招收在投资咨询服务、市场营销和信息系统等方面有相关经验的新员工。这些新员工必然缺乏企业专门技能，同时，每雇用一名新员工，就会降低银行专有服务的质量和产品知识水平。

其次，因为当时劳动力市场极为短缺，外聘新员工比老员工享受更优惠的待遇，破坏了新老员工之间的薪酬平衡。

第三，绩效工资主要奖励主管人员和拿佣金的销售人员，却很少奖励在一线打拼的员工，而他们才是银行竞争优势的核心所在。

认识到问题，银行马上调整了人力资源方案：

1、确保高绩效的员工有明确的职业发展规划。

2、扩大绩效工资适用范围，给予和客户直接打交道的员工更多的奖励机会。

3、增加培训投入，提高现有员工的素质和能力。

最重要的是，公司把人力资源评估手段和人力资源实践制度化了。第一田纳西银行的经验给了我们如下启示：

企业必须找到竞争优势所在，然后对人力资源政策和实践作出相应调整。

企业要像了解客户一样去了解员工。弄清楚他们去留的原因是什么。

一般说来，只要不是过于懒惰，服务年限越长的员工所掌握的企业专门知识越丰富。

规避劳动力价值缺口

很多公司都在问。高效的老员工是否值得我们投入那么多的成本。要想知道准确的答案，你必须挖掘事实。

constructco公司是一家商业建筑业转包商，这一行业的竞争十分激烈，公司的生产力和发展依靠的是有竞争力的价格。

劳动力是公司的主要成本，这要求公司的建筑工人必须十分能干。公司的主管人员坚信，服务年限越长，生产力就越高。但是，老员工的工作对体力要求都很高，如果出现健康问题、残疾或旷工的情况，公司付出的代价也十分高；而且这些员工的合同期都很长，工资也要比经验少或合同期短的员工要高。

在控制了其他影响因素（工作地点、在职培训）的情况下，公司调查发现：员工成本最终超过了生产力。总体而言，员工的服务年限超过8年，其生产力就会停止增长，而其成本却会持续上升。这就造成了价值缺口。认识到这些，公司开始制定旨在提高工人生产力的新激励措施，这些措施节省下来的钱足够弥补价值缺口。

由此可见，有效管理人力资本的重要原则就是锁定价值。要认识什么样的人力资本实践和特点能够创造价值，我们就必须掌握事实，而不是靠假设和期望。惟有了解事实，管理人员才能作出明智的决策。

第二篇：从人力资本价值看从人力资本价值看分配制度改革

——兼论动态股权制三位一体的分配制度安排

罗辉

人力资本理论是二十世纪出现的