某咨询—北京航材0507诊断报告－施.pptx

中国航空工业第一集团公司

组织管理诊断报告;项目进程;导读;几十年的历程，航空业已发展成为国家支柱产业;几经行业机构变化，中航一集团在1999年7月由国家颁令成为拥有国家出资人身份的企业集团;在航空报国和经济效益最大化的平衡中，中航一集团不断探索、调整着自身的组织构架;形成今日直线职能式的集团组织构架，以及职能式和矩阵式混合型的总部组织结构;在变化中，集团总部力求探讨出如何成为真正企业化集团总部。但历史的沉积;惯习的延续;市场压力的忽视;令集团总部实质仍保持着强烈的行政机关习气，官僚作风严重;同时职能式与矩阵式组织结构不同特点和作用，时时对组织运行提出更高的管理要求;;远离市场化运作的行政管理模式导致集团组织管理中隐含着不同层面的问题;造成组织运行效率低、无法及时满足市场需求;并令集团对下属单位控制乏力，内耗严重，集而不团;导读;作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标;科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南;由于在制订过程中缺乏科学的战略规划流程;以及为战略规划提供支持的参谋职能长期弱化;导致大集团战略虽为中航一集团指明了方向，但如何进行资源配置实现战略目标并不明确，尤其当前急需解决的产业结构调整，论证不充分且操作性不强;造成没有清晰定位的职能规划成为无本之木，如人力资源规划;又如基本建设、重大技术改造与重大科研试验设施立项等，同样缺乏总体规划，资金投向盲目，重复建设严重;在经营计划制定过程中，集团党组单方的意见令计划的有效性有所下降;同时，总部在下属企事业单位年度经营/预算计划制订中战略指导作用发挥不充分;在集团总部的年度计划制定中，各部门计划自成体系，条块分割;虽总部各部门制订年度计划，但继续分解的季度、月度计划执行不到位，导致计划作用无法得到有效发挥;组织目标的模糊将造成组织管理中潜层次矛盾容易被放大，甚至产生连带反应;并令员工在缺乏统筹的工作环境中，对中航一集团的发展前景感到茫然;导读;“组织随着战略走”——组织结构设计的基本原则;???略的不清晰令集团总部与下属企事业单位的关系一直缺乏实质性的界定;历史原因，目前中航一集团结构复杂，主线不清;集团法人实体过多;不同业务群需要集团总部差异性的管理模式;;使得为资源和业务服务的组织关系长久不能理顺，最终造成集团整体资源浪费;导读;组织是为实现目标对资源的一种系统性安排;它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……;;竞争对手信息

竞争对手市场策略

产品

价格

促销行为

渠道

竞争对手内部运作信息

市场对中航一集团的反馈

内部营运信息 ;客户管理职能开展必须的基础信息匮乏等等;;财务审计部的“财务”、“审计”虽在名称上并驾齐驱，但实际审计职能管理极其弱化;科技发展部实际职能的展现更多类似一个工作程序核定部门，科技发展规划职能发挥不充分，不利于增强产品的市场竞争力和研究成果的转化;办公厅管理事务过于琐碎，影响着办公厅需关注的对外、对上协调职责的发挥;发展计划部职责覆盖面广，在兼顾三个层的计划管理的同时，重点职能的实际管理略有欠缺;职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发挥不足，如财务审计部缺失财务控制职能;令其无法给高管提供更高层次的经营管理决策支持;;适度的职能专业化分工，可以提高组织效率;但总部组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不佳等现象;如结构调整由发展计划部、科技发展部、民品与科技产业部、发动机部、机载设备部、资产管理和集团工作部等部门管理，没有统一的规划;;网络系统管理分散在科技发展部、办公厅通信处及综合处;公司对外宣传分散于政治思想工作部宣传部、办公厅新闻办，不利于树立公司整体对外形象;组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡;但审计与财务归属同一部门，使审计结果直接在财务部门消化，难以实现审计的监督、控制作用;;同时“官”多，在造成多头领导、管理层级增多等问题的同时，俱增着大量的协调成本;导读;职权配置一般需符合四个基本原则;权责不对等，影响部门职能的发挥;授权不充分既分散了高层管理者的精力;;;“会签”效率低下、无人负责是调查中普遍反映的问题;上下级之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围;导读;有效的控制系统一般有十个方面的特性;如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误;上级对下级的控制一般集中于以下四个方面;财务控制：部门预算与年终考核无挂钩，费用控制困难;财务控制：总部向企事业单位下达预算时，缺少客观分析，过多依赖主观判断，操作类似讨价还价;财务控制：预算执行时，财务审计部实际中未真正发挥经费统筹管理和控制的职能;财务控制：因各种原因，审计职